Понятие и сущность мотивации

     Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

     Музыка  на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим согласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей.

     Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно  проводить еженедельный опрос, чтобы  выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества:

• У большинства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение;
• В пятницу вечером в офис редко заходят посетители;
• Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.

     Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

     Отвечает  ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее  время для многих именно с работой  связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки  всегда будут развлечением и помогут  больше ценить свою работу.[9] 

     3.3. Организационно-распорядительные методы мотивации 

     Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

     Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

     Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели  перед собой карьерные цели и  постоянно двигались в их направлении  – тогда сотрудники проработают  на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

     Профессиональный  рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

     Создание  команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

     Работа  в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

     При создании команды преследуют следующие  цели:

• Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• Обеспечить более эффективную связь между работниками.

     Команды – группы людей, объединенных общей  целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды  и возможности объединенной группы.

     Разделение  власти.

     Этот  прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в  акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они  заинтересованы в ее благополучии и  процветании, ведь от этого зависит  их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

     Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая  работа дает возможность человеку к  самовыражению.[9] 
 

     3.4. Мотивация в зарубежных компаниях 

     Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения  между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что  лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно  верным.

     На  сегодняшний день существует большое  количество мотивационных теорий о  том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и  подходы к мотивации труда, созданные  зарубежными учеными, в России и  на Западе имеют свои нюансы.

     На  Западе проблема мотивации персонала  понимается гораздо шире, чем в  России. В нашей стране принято  считать, что человек трудится исключительно  ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

     Помимо  финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная  ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. [6]

     Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

     Пряники по-американски

     Соединенные Штаты Америки — идеологи современных  методов ведения бизнеса. Они  являются родоначальниками таких понятий  как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США  были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

     Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют  своим сотрудникам медицинское  страхование за счет фирмы, программы  повышения квалификации, корпоративные  обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения  демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали  так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие  дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

     Большое внимание американцы уделяют и повышению  квалификации своих работников. В  каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн. долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

     А вот какая практика применяется  в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Corporation: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам. [7]

     Немного о французах

     Французы  не то чтобы не любят работать —  они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая  рабочая неделя, утвержденная в большинстве  французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза  рабочая неделя составляет 40 часов.

     К дополнительному вниманию к своей  персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой  разумеющемуся.

     Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

     Не  менее важными французы считают  медицинское и социальное страхование  за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное  питание.

     Кстати, дополнительное образование и повышение  квалификации за счет работодателя французам  вовсе не интересно, хотя многие фирмы  и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

     Японская  стабильность

     «В  первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом  можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи  феодализма. Данный посыл находит  отражение и в современной  корпоративной культуре Страны восходящего  солнца.

     В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

     Компания  способствует получению кредита, а  нередко и сама беспроцентно кредитует  своих сотрудников. Также фирма  берет на себя все расходы в  случае дорогостоящей учебы работника  и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества  своих сотрудников — свадьбы  и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия  предоставляют жилье своим сотрудникам.

     Любопытно, что в некоторых японских корпорациях  приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

     Обеспечивают  высокую мотивацию к труду  широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения  могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

     Голландцам  — льготы, шведам — дружный коллектив

     В Нидерландах основная роль, которая  определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам  и компенсациям.

     Если  у сотрудника возникла необходимость  в консультации врача, то компания предоставляет  своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может  спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение  трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

     А вот в Швеции первостепенными  ценностями являются дружба, партнерство  и коллектив. На втором месте в  рейтинге приоритетов у шведов стоит  интересная работа, и лишь на седьмой  позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам  работать дома.

     Назад в Советский Союз?

     В СССР были широко распространены выплаты  на питание, стандартными являлись такие  льготы, как бесплатные путевки в  дома отдыха и санатории. В настоящее  время многие российские компании практически  не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что  незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников  пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

     Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников. [7]