3. Определение
параметров матриц, применяемых
при анализе портфеля продукции. Данная процедура
необходима для того, чтобы сформировать
систему показателей, по которым будет
оцениваться портфель продукции. При этом
важно, чтобы выбранные показатели имели
количественную и качественную определенность.
4. Сбор,
систематизация и анализ данных. Эта процедура может
проводиться по четырем направлениям:
• привлекательность
отрасли с учетом наличия положительных
и отрицательных факторов, характера и
степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция
фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция
фирмы;
• возможности фирмы
и угрозы ей;
• наличие у фирмы
потенциала, необходимого для проведения
конкурентной борьбы в отрасли.
5. Построение и анализ
матриц портфеля продукции. Данная
процедура должна дать представление
о текущем состоянии портфеля продукции
и путях его совершенствования.
Матрицы разрабатываются
для того, чтобы выяснить следующие характеристики
портфеля продукции:
• включает ли портфель
достаточное количество продуктов в различных
отраслях, привлекательных с точки зрения
бизнеса;
• какие неясности,
вопросы и сомнения порождает портфель
продукции;
• имеется ли в фирме
достаточное количество "денежных коров"
для того, чтобы выращивать "звезды"
и финансировать "вопросительные знаки".
(по матрице БКГ);
• рентабельность
портфеля в целом;
• чем уязвим портфель
в случае проявления негативных тенденций;
• сколько в портфеле
продуктов, слабых в смысле конкуренции.
Ответы на данные вопросы
помогают высшему руководству в процессе
стратегического планирования сформировать
новый портфель продукции.
6. Оценка
существующего портфеля продукции.
Матрицы портфеля продукции
сами по себе не являются инструментом
принятия решения. Они только показывают
соответствие портфеля сложившемуся состоянию
бизнеса, которое должно учитываться руководством
при формировании портфеля.
В конечном счете проведенный
анализ стратегии и продукции фирмы должен
дать четкое представление о философии
бизнеса, внешней и внутренней эффективности,
способности фирмы к стратегическому
планированию.
Делая заключительный
анализ, очень важно составить представление
обо всей картине в целом и не концентрировать
внимание на мелких деталях, которые могут
быть проработаны на стадии реализации
стратегии.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется
руководством на основе анализа ключевых
факторов, характеризующих состояние
фирмы, с учетом результатов анализа портфеля
продукции, а также характера и сущности
реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами,
которые в первую очередь должны быть
учтены при выборе стратегии, являются
следующие:
- Сильные стороны отрасли и сильные
стороны фирмы
Они зачастую могут играть решающую
роль при выборе стратегии роста фирмы.
Ведущие, сильные фирмы должны стремиться
к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим
положением, и к укреплению этого положения.
При этом важно искать возможности развертывания
бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих
большими задатками для роста. Лидирующие
фирмы в зависимости от состояния отрасли
должны выбирать различные стратегии
роста. Так, например, если отрасль идет
к упадку, то следует делать ставку на
стратегии диверсификации, если же отрасль
бурно развивается, то выбор стратегии
роста должен падать на стратегию концентрированного
роста либо на стратегию интегрированного
роста.
Слабые фирмы должны вести себя
по-другому. Им следует выбирать те стратегии,
которые могут привести к увеличению их
силы. Если же таких стратегий нет, то они
должны покинуть данную отрасль. Например,
если попытки усилиться в быстрорастущей
отрасли с помощью стратегий концентрированного
роста не приводят к желаемому состоянию,
фирма должна реализовать одну из стратегий
сокращения.
Цели фирмы придают уникальность
и оригинальность выбору стратегии применительно
к каждой конкретной фирме. В целях отражено
то, к чему стремится фирма. Если, например,
цели не предполагают интенсивного роста
фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие
стратегии роста, даже несмотря на то,
что для этого есть все предпосылки как
на рынке, в отрасли, так и в потенциале
фирмы.
- Интересы руководства фирмы
Интересы и отношение высшего
руководства играют очень большую роль
в выборе стратегии развития фирмы. Руководство
может любить рисковать, а может, наоборот,
стремиться любыми способами избегать
риска. И это отношение может быть решающим
в выборе стратегии развития. Личные симпатии
или антисимпатии со стороны руководителей
также могут очень сильно влиять на выбор
стратегии.
- Имеющиеся у фирмы ресурсы
Финансовые ресурсы фирмы также
оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении
фирмы, такие, например, как выход на новые
рынки, разработка нового продукта и переход
в новую отрасль, требуют больших финансовых
затрат.
Квалификация работников, так
же, как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при
выборе стратегии развития фирмы. Не обладая
достаточно полной информацией о квалификационном
потенциале, руководство не может сделать
верного выбора стратегии фирмы.
- Предыдущие/действующая стратегии фирмы
Обязательства фирмы по предыдущим
стратегиям создают некую инерционность
в развитии фирмы. Невозможно полностью
отказаться от всех предыдущих обязательств
в связи с переходом к новым стратегиям.
Поэтому при выборе новых стратегий необходимо
учитывать тот факт, что еще некоторое
время будут действовать обязательства
прежних лет, которые соответственно будут
сдерживать либо корректировать возможности
реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает
существенное влияние на выбор стратегии
фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма
настолько зависит от поставщиков или
покупателей ее продукции, что она не вольна
делать выбор стратегии, исходя из возможностей
более полного использования своего потенциала.
Сильная внешняя зависимость может быть
обусловлена также правовым регулированием
поведения фирмы, например, антимонопольным
законодательством, социальными ограничениями,
зависимостью от природной среды, зависимостью
от политических факторов и т. п.
Оценка
выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии
в основном осуществляется в виде анализа
правильности и достаточности учета при
выборе стратегии основных факторов, определяющих
возможности осуществления стратегии.
Вся процедура оценки выбранной стратегии
в конечном счете подчинена одному: приведет
ли выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей. И это является основным критерием
оценки выбранной стратегии. Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая
ее оценка проводится по следующим направлениям:
- Соответствие выбранной стратегии, состоянию и требованиям окружения.
Проверяется то, насколько стратегия
увязана с требованиями со стороны основных
субъектов окружения, в какой степени
учтены факторы динамики рынка и динамики
развития жизненного цикла продукта, приведет
ли реализация стратегии к появлению новых
конкурентных преимуществ и т.п.
- Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
В данном случае оценивается
то, насколько выбранная стратегия увязана
с другими стратегиями, соответствует
ли стратегия возможностям персонала,
позволяет ли существующая структура
успешно реализовать стратегию, выверена
ли программа реализации стратегии во
времени и т.п.
- Приемлемость риска, заложенного
в стратегии.
Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
реалистичность предпосылок, заложенных
в основу выбора стратегии; к каким негативным
последствиям для фирмы может привести
провал стратегии; оправдывает ли возможный
положительный результат риск потерь
от провала в реализации стратегии.
Список
используемой литературы и интернет-источников
1.
Ансофф И. Стратегическое управление /
И.Ансофф. - М.: Прогресс, 2012
2.
Виханский О.С. Стратегическое управление
/ О.С.Виханский. - М.: Издательство МГУ,
2005
3.
Коробейников О.П. Стратегическое
поведение: от разработки до реализации
/ О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент
в России и за рубежом. - 2010
4.
Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический
менеджмент / А.Томсон, Д.Стрикланд. - М.:
ЮНИТИ, 2010
6.
http://www.paragononstate.com/izuchenie-planirovaniya-na-predpriyatii/797-texnologiya-razrabotki-strategii.html