Понятие и значение внешней среды для предприятия

Социально-психологическая мотивация – это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Социально-психологические методы необходимы для того, чтобы умело управлять настроением подчиненных, способствовать удовлетворению их потребностей в самореализации и основаны на использовании соответствующих инструментов: обмен опытом, обучение кадров, моральное стимулирование [15].

Необходимо заметить, что одним из важнейших средств воздействия при экономической форме мотивации является материальное стимулирование, а при социально-психологической – моральное стимулирование. Материальное стимулирование производится в виде надбавок к должностному окладу за успешное выполнение отдельных важных заданий и обязательств, за сверхплановые часы работы (во время посевной или уборки), премии и других видов поощрений за наращивание объемов производства, улучшение финансового положения хозяйства и отражающие степень воздействия работника на конечные результаты хозяйства. За нарушение трудовой и технологической дисциплины и получения  низкой урожайности работники лишаются премии до 100%.

Формами морального стимулирования являются грамоты, выдаваемые работникам за правильное и хорошее выполнение работы, объявление благодарности, предоставление бесплатных путевок и т.д [3].

 

2.1.5 Стиль руководства

 

Стиль руководства – стабильная и продуманная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. В зависимости от характера деятельности руководителей и их отношения к подчиненным выделяют в основном три стиля руководства: автократический, демократический и либеральный.

У директора ООО «Пекарня» преобладает демократический стиль руководства. Демократичность его проявляется в том, что он поощряет активность подчиненных, старается постоянно информировать их о положении дел, может спокойно выслушать критику в свой адрес.

Основные принципы данного стиля руководства:

• построение на законах и ответственности каждого в предприятии,
• осведомленность подчиненных обо всех делах коллектива,
• руководитель не боится ответственности,
• коллектив достигает высоких результатов в управлении.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: в целом внутренняя среда ООО «Пекарня» является благополучной. Предприятие обладает такими сильными сторонами, как наличие эффективной системы управления, умение вести конкурентную борьбу, высокий кадровый потенциал, четко сформулированные миссия и цели организации, а также структура организации.

Кроме того достаточно развита система стимулирования работников.

 

2.2 Внешняя среда ООО «Пекарня»

 

Менеджеры должны выявлять существенные факторы в окружающей среде, находить способы реагирования на внешние воздействия. Анализ внешней среды проводится последовательно по всем её факторам прямого и косвенного воздействия. Определим значимость каждой группы факторов для предприятия ООО «Пекарня» в диапазоне 0…5 баллов (таблица 3).

Таблица 3 - Значимость факторов внешней среды

Группа факторов внешней среды	Значимость факторов ( )
Потребители	3
Поставщики	2
Конкуренты	2
Профсоюзы	1
Законы и государственные органы	2
Научно-технический прогресс	3
Состояние экономики	2
Социокультурные факторы	2
Политические факторы	1
Международное окружение	2

 

Сила факторов внутри каждой группы оценивается в диапозоне от –5 (сильная опасность), через ноль до +5 (сильная возможность). Результаты оформляются в виде таблицы (таблица 2). Сила воздействия определяется по формуле

 

Где Qij – сила воздействия; - значимость I-й группа факторов; Pij –оценка силы воздействия.

Итоговая оценка внешних опасностей и возможностей выражается через силу воздействия группы факторов (таблица 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 - Анализ факторов внешней среды.

Группа факторов(i)	Значимость ( )	Фактор (ij)	Оценка фактора			Сила воздействия (Qij)
			-5	Pij	+5	опасности	возможности
1.Потребители	3	1.1.Общественные потребности		-2		-6
		1.2.Доходы различных социальных  групп		+2			+6
		1.3.Динамика спроса и предложения		+1			+3
		1.4.Жизненный цикл спроса		+1			+3
2.Поставщики	2	2.1.Цены на факторы производства		-3		-6
		2.2.Тарифы на энергоресурсы		-1		-2
		2.3.Ставка процентов по кредитам		-2		-4
		2.4.Уровень предложения на рынке  рабочей силы		-2		-4
3.Профсоюзы	2	3.1.Активность профсоюзов в защите  прав трудящихся		-1		-2
4.Законы и государственные органы	1	4.1.Разделение полномочий федеральных  и региональных органов власти		-1		-1
		4.2.Жесткость государственного регулирования экономики	ужесточится	-1	ослабеет	-1
		4.3.Способ организации и действия  предприятия		+2			+2
5.Конкренты	3	5.1.Интенсивность конкуренции		-4		-12
		5.2.Удовлетворенность конкурента  своим настоящим положением	Неудов.	+2	Удовл.		+6
		5.3.Уязвимость конкурента		-3		-9
		5.4.Эффективные ответные меры со  стороны конкурента	Неэф	+2	Эфф.		+6
6.Научно-технический прогресс	3	6.1.Возможности новых технологических  разработок		+1			+3
		6.2.Темпы обновления технологии		-2		-6
		6.3.Состояние системы развития		+1			+3
		6.4.Уровень технологии конкурентов		-2		-6
7.Состояние экономики	2	7.1.темпы инфляции		-4		-8
		7.2.Бюджетный баланс		+1			+2
		7.3.Уровень занятости населения		+1			+2
		7.4.Стабильность курса рубля		+1			+2
8.Социокультурные факторы	2	8.1.Условия жизни различных социальных  групп		-1		-2
		8.2.Социальная напряженность в  обществе		-1		-2
		8.3.Имидж организации в обществе		+2			+4
		8.4.Движение в защиту прав потребителей		-1		-2
9.Политические факторы	2	9.1.Льготы и свободные экономические  зоны		+1			+2
		9.2.Антимонопольная политика		+2			+4
		9.3.Таможенная политика		+1			+2
		9.4.Инвестиционная политика		-1		-2
10.Международное окружение	1	10.1.Возможности, вызванные деятельностью  международных и региональных организаций		-1		-1
		10.2.Изменения валютного курса  и политических реше- ний в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков		+1			+1
		10.3.Зарубежные стратегии защиты или расширения предприятий или отраслей		-1		-1

 

Воздействие I-й группы факторов Qij для возможностей и опасностей определяется по формулам соответственно

Таблица 5 - Внешние опасности и возможности

Фактор внешней среды	Опасности	Возможности
Потребители	-6	+12
Поставщики	-16	0
Конкуренты	-21	+12
Профсоюзы	-2	0
Законы и государственные органы	-2	+2
Научно-технический прогресс	-12	+6
Состояние экономики	-8	+6
Социокультурные факторы	-6	+4
Политические факторы	-2	+8
Международное окружение	-2	+1

По результатам анализа факторов внешней среды можно сделать вывод о том, что наибольшую опасность для предприятия представляют конкуренты, поставщики и НТП. Наибольшую возможность открывает полноценное использование политических факторов, потребителей и конкурентов.

Основным конкурентом на рынке из производителей является ООО «Объединение «Союзпищепром», их продукция более популярна и доступна, они производят в 4 раза больше, чем ООО «Пекарня».

Предприятие имеет 6 торговых розничных точек, где можно приобрести всегда свежую продукцию; дружеская атмосфера общения, открытость, быстрое обслуживание.

Доля на выбранном рыночном сегменте: -  10 %. Возможно расширение сбыта.

 

 

2.3 SWOT-анализ ООО «Пекарня»

Для оценки изменений во внешней и внутренней среде применяется SWOT – анализ. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

При проведении SWOT-анализа учитывается ряд факторов, приведенных в таблице 6.

Таблица 6 -  Факторы, учитываемые при проведении SWOT-анализа

 

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
Устойчивая деловая репутация хозяйства	Недостаток собственных оборотных средств, в т.ч. финансов
Умение вести конкурентную борьбу	Слабый маркетинг
Достаточная информация о потребителях	Использование устаревших технологии и оборудования
Высокое качество производимой продукции
Эффективное управление
Потенциальные внешние благоприятные возможности	Потенциальные внешние угрозы
Возможность расширения рынка	Усиление конкурентной борьбы
Возможность получения льготных кредитов под производство, включая лизинг оборудования	Сезонно-зависимый характер производства
Устойчивые связи с покупателями	Законодательное регулирование цены
	Доступность рынка для конкурентов

 

SWOT-анализ выполним в виде таблицы (таблица 7), в которой:

- поле «СИВ» содержит рекомендации  по использованию сильных сторон  предприятия с учетом предоставляющихся возможностей;

- поле «СИУ» содержит рекомендации  по использованию сильных сторон  предприятия с целью нейтрализации  внешних угроз;

- поле «СЛВ» содержит рекомендации  по усилению слабых сторон  предприятия за счет предоставляющихся  возможностей;

- поле «СЛУ» содержит рекомендации  по учету слабых сторон предприятия  в условиях существующей угрозы.

Таблица 7 SWOT-анализ

 

Внешние факторы             Внутренние факторы	Возможности: 1. Возможность расширения  рынка  2. Возможность получения  льготных кредитов под производство, включая лизинг оборудования 3. Устойчивые связи с  покупателями	Угрозы: 1. Усиление конкурентной  борьбы  2. Сезонно-зависимый характер  производства  3. Законодательное регулирование  цены 4. Доступность рынка для  конкурентов
Сильные стороны: 1. Устойчивая деловая  репутация хозяйства 2. Умение вести конкурентную  борьбу 3. Достаточная информация о потребителях 4. Высокое качество производимой продукции 5. Эффективное управление	Поле «СИВ» 1. Заключение долгосрочных  договоров с перерабатывающими предприятиями. 2. Поиск новых потребителей с целью увеличения занимаемой доли рынка. 3. Получение финансовых  кредитов, в т.ч. в форме лизинга.	Поле «СИУ» 1. Эффективная координация деятельности по сглаживанию сезонного характера производства. 2. Эффективные ответные  меры на действия конкурентов. 3. Поиск путей выхода  на рынки стран ближнего зарубежья. 4. Повышение цен согласно законодательству.
Слабые стороны: 1. Недостаток собственных  оборотных средств, в т.ч. финансов 2. Слабый маркетинг 3. Использование устаревших  технологии и оборудования	Поле «СЛВ» 1. Заключение лизинговых  сделок с целью обновления  оборудования. 2. Заключение договоров  предоплаты с потребителями. 3. Организация и проведение (с использованием наработанных связей) рекламной кампании для привлечения новых потребителей	Поле «СЛУ» 1. Разработка маркетинговой стратегии. 2. Вовремя отслеживать  ситуацию, когда внутренние и внешние угрозы превысят границы возможностей контроля со стороны руководства предприятия

 

 

3 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ПЕКАРНЯ»

 

3.1 Внешняя среда прямого воздействия ООО «Пекарня»

 

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязи, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов [24].

 

3.1.1.Поставщики

 

С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельность предприятия. Получение ресурсов из других стран может выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебание валютных курсов или политической нестабильности.

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Хороший пример этому – обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, как она расходует энергию.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для организаций.

Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени связанными поставщиками. Если делать запасы материалов, то это вызовет дополнительные затраты на хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных [13].

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитал. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у кампании, тем выше ее возможность договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.