Понятие, сущность и причины возникновения конфликтов в группе на примере ООО «Лары «Ветвяна»

3. Конфликт между личностью  и группой. Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся  от позиции группы. В организации  люди взаимодействуют непосредственно  друг с другом не только  как функционеры организации.  Стихийно возникают отношения,  нерегламентированные никакими  инструкциями. В процессе функционирования  группы вырабатываются групповые  нормы, стандартные правила поведения,  которых придерживаются ее участники.  Соблюдение групповых норм обеспечивает  принятие или не принятие индивида группой. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и  неформальных. Даже в самых лучших  организациях между такими группами  могут возникать конфликты. Неформальные  организации, которые считают,  что руководитель относится к  ним несправедливо, могут крепче  сплотиться и попытаться “рассчитаться”  с ним снижением производительности. К сожалению, частым примером  межгруппового конфликта служат  разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал  обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят  к столкновению между людьми  и затруднениям в общении. Линейные  руководители могут отвергать  рекомендации штабных специалистов  и выражать недовольство по  поводу своей зависимости от  них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.[14]

2. Причины возникновения конфликтов в группе.

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Так как зная причины возникновения  того или иного феномена, легче  предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Сложность  здесь заключается в том, что  истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме  того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает  в свою орбиту все новых и новых  участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин. (Приложение 2)

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых  организациях ресурсы всегда  ограничены. Руководство должно  решить, как распределить материалы,  людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.  Выделить большую долю ресурсов  какому-то одному руководителю, подчиненному  или группе означает, что другие  получат меньшую долю от общего  количества. Не имеет значения, чего  касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость задач.  Возможность конфликтов существует  везде, где один человек (или  группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, директор книготоргового  предприятия может объяснить  низкий уровень продажи книжной  и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы предприятия. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

Несколько инженеров, занятых  разработкой одного изделия, могут  обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты  более высокой квалификации могут  быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние  недовольны тем, что от них требуют  невозможного. Поскольку все организации  являются системами, состоящими из взаимозависимых  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

3. Различия в целях.  Вероятность этих конфликтов  в организациях возрастает по  мере увеличения организации,  когда она разбивается на специализированные  подразделения. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве  как можно более разнообразной  продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта; при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в способах  достижения целей. У руководителей  и непосредственных исполнителей  могут быть разные взгляды  на пути и способы достижения  общих целей, то есть при  отсутствии противоречивых интересов.  Даже, если все хотят повысить  производительность труда, сделать  работу более интересной, о том,  как это сделать, люди могут  иметь разные представления. Проблему  можно решить по-разному, и  каждый считает, что его решение  самое лучшее.

5. Неудовлетворительные  коммуникации. Конфликты в организациях  очень часто связаны с неудовлетворительными  коммуникациями. Неполная или неточная  передача информации или отсутствие  необходимой информации вообще  является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6. Различия в представлениях  и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от  желания достигнуть определенной  цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях  — весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты  часто возникают в университетах  между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой больным  помощи.

7. Различия в психологических  особенностях – еще одна причина  возникновения конфликтов: как уже  говорилось, не следует считать  ее основной и главной, но  игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый  нормальный человек обладает  определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками  и т. д. Каждый человек своеобразен  и уникален. Порой психологические  различия участников совместной  деятельности столь велики, что  мешают ее осуществлению, повышают  вероятность возникновения всех  типов и видов конфликтов. В  этом случае можно говорить  о психологической несовместимости.  Вот почему в настоящее время  менеджеры все большее внимание  уделяют подбору и формированию "слаженных команд".[14]

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания  участников. Происходит это из-за особенностей человеческой психики, которым мы не придаем большого значения. Главную  роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены. Конфликтогены - это слова, действия (или бездействия) способные привести к конфликту. Все конфликтогены можно отнести  к одному из видов: стремление к превосходству, проявление агрессии, проявление эгоизма.

1. Стремление к превосходству:

• снисходительное отношение, то есть проявление превосходства с оттенком доброжелательства (например: "как можно этого не знать?", "Вам ведь русским языком сказано".);
• хвастовство;
• категоричность, проявление излишней уверенности в своей правоте (например: "Все мужчины подлецы", "Все воруют"). Именно категоричность вызывает протест;
• навязывание своих советов. Совет следует давать лишь тогда, когда об этом просят. В этой ситуации советующий занимает позицию превосходства;
• перебивание собеседника. Этим показывается, что его мысли более важны и именно его нужно слушать;
• подшучивание;
• упоминание о какой-либо проигрышной ситуации для собеседника;

2. Проявление агрессии. Агрессия может проявляться как черта характера и ситуативно, как реакция на сложившиеся обстоятельства. Людей агрессивных от природы - меньшинство. У подавляющего большинства природная агрессивность в норме, а проявляется лишь ситуативная агрессивность. Человек с повышенной агрессивностью - конфликтоген, поскольку выплескивает накопившееся раздражение на окружающих. Иными словами, он разрешает свои внутренние проблемы за счет других людей. В то же время полное отсутствие агрессивности граничит с апатией или бесхарактерностью, поскольку обозначает отказ от борьбы. Ситуативная агрессивность возникает как ответ на неприятности, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это могут быть неприятности на работе, плохое настроение, самочувствие, полученные конфликтогены.

3. Проявление эгоизма. Все проявления эгоизма являются конфликтогенами, так как эгоист добивается чего-либо для себя. При этом он относится к другим людям как к объектам и средствам достижения собственных целей [2, с. 83].

3. Способы разрешения конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликта

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позиции  его участников, не делая акцента  на их личностных способностях.

Все способы можно разделить  на структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.