2. Координационные и интеграционные
механизмы. Еще один метод управления
конфликтной ситуацией — это
применение координационного механизма.
Один из самых распространенных
механизмов — цепь команд. Как
еще давно отмечал Вебер и
представители административной
школы, установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие
людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если
два или более подчиненных
имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к их общему начальнику,
предлагая ему принять решение.
Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как
подчиненный прекрасно знает,
чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией
очень полезны средства интеграции,
такие как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих
связь между функциями, межфункциональные
группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали, что
организации, которые поддерживали нужный
для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями — отделом сбыта и производственным
отделом — сумели разрешить проблему,
создав промежуточную службу, координирующую
объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производством
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
3. Общеорганизационные комплексные
цены. Установление общеорганизационных
комплексных целей — еще один
структурный метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное
осуществление этих целей требует
совместных усилий двух или
более сотрудников, групп или
отделов. Идея, которая заложена
в эти высшие цели — направить
усилия всех участников на
достижение общей цели. Например,
если три смены производственного
отдела конфликтуют между собой,
следует сформулировать цели
для всего отдела, а не для
каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом, установление
четко сформулированных целей
для всей организации в целом
также будет способствовать тому,
что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только
их собственной функциональной
области.
4. Структура системы вознаграждения.
Вознаграждения можно использовать
как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на
поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди,
которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп. Например,
если вознаграждать руководителей отделов
сбыта только на основании увеличения
объема проданных товаров, то это может
вступить в противоречие с намеченным
уровнем получения прибыли. Руководители
этих отделов могут увеличить объемы сбыта,
предлагая без всякой надобности большие
скидки и, тем самым, снижая уровень средней
прибыли компании. Или может возникнуть
конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы. Стараясь увеличить объем
продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов.
Это ведет к сокращению возможностей получения
кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой
ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную
операцию и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных. Систематическое скоординированное
использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало
желаниям руководства. [8]
Межличностные стили разрешения
конфликтов
Известны пять основных межличностных
стиля разрешения конфликтов: уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс
и решение проблемы. (Приложение
3)
1. Уклонение – этот стиль
подразумевает, что человек старается
уйти от конфликта. Как отмечают
Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из
способов разрешения конфликта — это
“не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать
в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы”.
2. Сглаживание – этот стиль
характеризуется поведением, которое
диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому что
“мы все — одна счастливая
команда, и не следует раскачивать
лодку”. “Сглаживатель” старается не
выпустить наружу признаки конфликта
и ожесточенности, апеллируя к потребности
в солидарности. К сожалению, совсем забывают
про проблему, лежащую в основе конфликта.
Блэйк и Мутон отмечают: “Можно погасить
стремление к конфликту у другого человека,
повторяя: “Это не имеет большого значения.
Подумай о том хорошем, что проявилось
здесь сегодня”. В результате может наступить
мир, гармония и тепло, но проблема останется.
Больше не существует возможности для
проявления эмоций, но они живут внутри
и накапливаются. Становится очевидным
общее беспокойство, растет вероятность
того, что в конечном счете произойдет
взрыв”.
3. Принуждение. В рамках этого
стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается
это сделать, не интересуется
мнением других. Лицо, использующее
такой стиль, обычно ведет себя
агрессивно, и для влияния на
других использует власть путем
принуждения. Согласно Блэйку и Мутон,
“конфликт можно взять под контроль, показав,
что обладаешь самой сильной властью,
подавляя своего противника, вырывая у
него уступку по праву начальника”. Этот
стиль принуждения может быть эффективным
в ситуациях, где руководитель имеет значительную
власть над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена
лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого
и более образованного персонала.
4. Компромисс – этот стиль
характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь
до некоторой степени. Способность
к компромиссу высоко ценится
в управленческих ситуациях, так
как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто
дает возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако, использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по
важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Как отмечают Блэйк и Мутон, “такой компромисс
означает согласие только во избежание
ссоры, даже если при этом происходит отказ
от благоразумных действий. Такой компромисс
— это удовлетворенность тем, что доступно,
а не упорный поиск того, что является
логичным в свете имеющихся фактов и данных”.
5. Решение проблемы. Данный стиль
— признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с
иными точками зрения, чтобы понять
причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для
всех сторон. Тот, кто пользуется
таким стилем не старается
добиться своей цели за счет
других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации.
Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают,
что “...расхождение во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того, что у умных
людей есть свои представления о том, что
правильно, а что нет. Эмоции можно устранить
лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим
отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ
и разрешение конфликта возможны, только
для этого требуется зрелость и искусство
работы с людьми... Такая конструктивность
в разрешении конфликта (путем решения
проблемы) способствует созданию атмосферы
искренности, столь необходимой для успеха
личности и компании в целом”. Таким образом,
в сложных ситуациях, где разнообразие
подходов и точная информация являются
существенными для принятия здравого
решения, появление конфликтующих мнений
надо даже поощрять и управлять ситуацией,
используя стиль решения проблемы. Другие
стили тоже могут с успехом ограничивать
или предотвращать конфликтные ситуации,
но они не приведут к оптимальному решению
вопроса, потому что не все точки зрения
были изучены одинаково тщательно. Из
исследований известно, что высокоэффективные
компании в конфликтных ситуациях пользовались
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные
компании. В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует. Они искали решение,
пока, наконец, не находили его. Они также
старались предотвратить или уменьшить
назревание конфликта, концентрируя реальные
полномочия принимать решения в тех подразделениях
и уровнях управленческой иерархии, где
сосредоточены наибольшие знания и информация
о факторах, влияющих на решение. Хотя
исследований в этой области еще не так
много, ряд трудов подтверждает эффективность
данного подхода к управлению конфликтной
ситуацией. [7]
- Практическая часть. 2.1. Характеристика торгового предприятия ООО «Лары «Ветвяна».
Тип организации - общество с ограниченной
ответственностью. Магазин «Лары «Ветвяна»,
находится на улице Менделеева,201.
Форма продажи применяется розничная
продажа товаров на основе самообслуживания
покупателей.
Торговая площадь равна 1500 кв.м.,
в т.ч. торговые залы – 1250кв.м., подсобные,
складские и административные – 250 кв.м.
Магазин имеет шесть складских помещений.
Торговый зал магазина состоит из 7 секций:
«Светильники», «Одежда», «Посуда», «Хозтовары»,
«Подарки», «Картины», «Текстиль».
Численность работников составляет 48
человек.
Режим работы магазина: с 10.00 до 20.00 (воскресенье
– до 18.00) без перерыва на обед.
Филиалы магазина «Лары «Ветвяна»: на
сегодняшний день сеть насчитывает 7 магазинов,
расположенных в городах: Уфа, Пермь, Тюмень,
Стерлитамак, Салават, Нефтекамск, Москва
и Новокузнецк.
Магазин обслуживает всех желающих,
приобрести товар: молодежь, людей средних
лет, а так же преклонного возраста.
Например, в отделе подарков Вам предложат
больше тысячи отличных подарков и полезных
мелочей для того, чтобы побаловать себя
и своих близких.
В отделе «Посуда» вы найдете всё
самое необходимое для элегантной
сервировки стола; всё, для того чтобы
облегчить домашний труд хозяйки
и вдохновить её на кулинарные шедевры.
С помощью хозяйственных товаров
магазина навести чистоту и порядок
дома станет просто и быстро.
В отделе «Текстиль» огромный выбор
домашней одежды, постельного белья,
полотенец, и другого текстиля, который
подарит комфорт и уют вашему
дому.
Все товары, представленные в магазине
«Ветвяна», безопасны и функциональны.
Во главе магазина стоит генеральный
директор. Он решает самостоятельно все
вопросы деятельности предприятия,
действует от имени фирмы, представляет
её интересы во всех отечественных
предприятиях, фирмах и организациях.
Также он распоряжается в пределах
предоставленному ему права имуществом,
заключает договора, в том числе
по найму работников. Издает приказы
и распоряжения, обязательные для
исполнения всеми работниками организации.
Директор несет в пределах своих
полномочий полную ответственность
за деятельность фирмы, обеспечение
сохранности товарно-материальных
ценностей, денежных средств и другого
имущества предприятия. Выдает доверенности,
открывает в банках счета, пользуется
правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. заместитель генерального директора
2. товаровед
3. администратор торгового зала
4. старший кассир
5. заведующий складом - оператор
Заместитель генерального директора
- осуществляет контроль за финансово-хозяйственной
деятельностью компании, обеспечивая
эффективное и целевое использование
материальных и финансовых ресурсов,
снижение их потерь, ускорение оборачиваемости
оборотных средств; принимает меры
по своевременному заключению хозяйственных
и финансовых договоров, обеспечивает
выполнение договорных обязательств;
обеспечивает своевременное составление
сметно-финансовых и других документов,
расчетов, установленной отчетности
о выполнении планов; непосредственно
при отсутствии генерального директора
или по его поручению ведет переговоры
с заказчиками, подрядчиками, субподрячиками,
потенциальными партнерами и другими
организациями; контролирует соблюдение
работниками трудовой и производственной
дисциплины, правил и норм охраны труда,
требований требований противопожарной
безопасности; обеспечивает доведение
до сведения работников и исполнение ими
распоряжений и приказов генерального
директора; информирует генерального
директора об имеющихся недостатках в
работе предприятия и принимаемых мерах
по их ликвидации.
В подчинении у заместителя генерального
директора находятся товаровед,
администратор торгового зала, зав.
складом - оператор.
Товаровед - это лицо, определяющее
соответствие материальных ресурсов стандартам,
осуществляющее связь с поставщиками
и потребителями, обеспечивающее оперативный
учет поступления и реализации, контроль,
выполнения договорных обязательств,
розыск непоступивших товаров..
Администратор торгового зала организует
бесперебойную работу торгового
зала; находится в течение всего
рабочего времени на своем рабочем
месте; контролирует и осуществляет
работу по организации предупредительного,
эффективного и культурного обслуживания
покупателей, созданию для них комфортных
условий для подбора и ознакомления
заинтересовавшего их товара, контролирует
отсутствие нарушений правил торговли,
принимает меры по обеспечению отсутствия
очередей; консультирует покупателей
по вопросам, касающимся оказываемых услуг;
поддерживает на рабочих местах атмосферу
доброжелательности, подает личный пример
в обслуживании покупателей и многое другое.
В его подчинении находятся заведующие
секций: «Посуда», «Одежда», «Подарки»,
«Текстиль» и «Хоз. группа». В свою очередь
заведующим секций подчиняются продавцы
- консультанты. Функции, права и обязанности
зав. секции и продавца – консультанта
отмечены в приложении 6.