Понятия и сущность набора персонала в организацию

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Проблема подбора персонала является частью управления персоналом.

Найти толкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекрутерского бизнеса.

Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее несуществовавших или существовавших в примитивных формах. Стали возникать фирмы ,специализирующиеся в подборе персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего.Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности ,т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. На сцену вышел рекрутинг – профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Объектом исследования является ООО "Полярная звезда". Предметом исследования является совершенствование конкурсного набора персонала на предприятии. Целью данной курсовой работы является оценка эффективности конкурсного набора персонала на предприятии.

Работа состоит из трех частей. Первая часть посвящена теоретическим аспектам конкурсного набора персонала в организацию. Вторая часть работы о методиках конкурсного набора персонала. В третьей части работы дана оценка эффективности проведения конкурсного набора персонала в организацию.

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ КОНКУРСНОГО НАБОРА ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИЮ

 

1.1 Понятия и сущность набора персонала в организацию

 

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация впоследствии отберет наиболее подходящих для нее работников. Основная задача реализации данной функции кадрового менеджмента - удовлетворение спроса организации на работников в количественном и качественном отношениях.

Прежде чем приступить к набору кандидатов, необходимо определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Существует несколько инструментов, облегчающих реализацию функции набора персонала в организацию: должностная инструкция, квалификационная карта и карта компетенций.[7,с.200]

Должностная инструкция - документ, в котором прописаны основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, в которое принимается работник. Для составления качественной должностной инструкции изучают процессы, которые осуществляются в рамках данной должности, затем определяют требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту. В дополнение к должностным инструкциям для облегчения процесса поиска кандидатов многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенции («портреты» идеальных сотрудников). [7,с.6]

Квалификационная карта - документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т. п.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способности выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой. Слабой стороной данного метода является то, что он сосредоточивается на формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Квалификационная карта является «промежуточным звеном» между сильно формализованной должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.[3,с. 324]

Карта компетенций (портрет «идеального сотрудника») - документ, в котором определены желаемые личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, социальных ролей, типов поведения. Очень часто карта дополняется описанием компетенций, т. е. детальным объяснением каждого штриха портрета идеального сотрудника. Позже, на стадии отбора кандидатов, карта компетенции каждого кандидата сравнивается с компетенциями «идеального сотрудника». Только после определения требований к кандидатам приступают к набору персонала в организацию.

Существует два возможных источника набора персонала в организацию: внешний (из числа людей, не связанных

с организацией) и внутренний (из числа людей, связанных с организацией), которые, как правило, применяются в сочетании. Предпочтение внешнего или внутреннего источника удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Главными ограничителями на данном этапе являются бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Внешний набор имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам относят:

- широкие возможности  выбора персонала;

- появление новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования положительного опыта других организаций;

- меньшая угроза возникновения  интриг среди сотрудников внутри организации.

К недостаткам относят:

- большие затраты на  привлечение и адаптацию персонала;

- высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести  кадров;

- ухудшение морально-психологического  климата среди давно работающих  сотрудников;

- снижение лояльности  сотрудников к организации вследствие  блокирования их возможностей  служебного роста;

- высокая степень риска  принятия нового человека в  организацию.

Разнообразны методы внешнего набора:

- формирование и поддержание  базы данных на людей, чьи знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем (информация для базы данных черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых поисками работы);

- объявления в средствах  массовой информации (телевидение, радио, пресса, Интернет). В объявлениях о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты труда и льгот; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны организации;

- выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес-школы;

- контакты с другими  смежными по профилю деятельности организациями;

- обращения в государственные  агентства занятости, которые имеют  собственную базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа);

- обращения в частные  агентства по подбору персонала, так называемые рекрутерские фирмы, располагающие обширными банками данных по квалифицированному персоналу самых разнообразных профессий и осуществляющие специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента;

- проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях; ,

- временный найм работников (лизинг персонала). Временный работник, обладающий необходимыми для  данной должности знаниями и  навыками, может выполнять соответствующие  задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависимости от требований, предъявляемых к выполняемой работе. Недостаток найма временных работников в том, что они плохо знают специфику организации, что мешает эффективной работе.

Внутренний набор также имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относятся:

- высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуацией, в том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации, поскольку претендент «со стороны» может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда;

- усиление мотивации сотрудников  на эффективную работу в организации  вследствие появления у них  шансов для карьерного роста;

- улучшение морально-психологического  климата в коллективе и усиление  привязанности работников к организации;

- низкие затраты на  привлечение новых сотрудников  и их адаптацию к условиям  работы в организации.

К недостаткам внутреннего набора можно отнести следующие моменты:

- отсутствие притока новых  людей с новыми взглядами, что может привести к застою;

- ограничение возможности  для выбора кадров;

- напряженность и конфликтность  в коллективе в случае появления  нескольких претендентов на вышестоящие должности;

- продвижение «нужных  людей»;

- сопротивление со стороны  руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и «сохранить» их для себя;

- количество переводов  на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах развивающейся организации, удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

При внутреннем наборе используются следующие методы: .

- объявления о вакантном  месте во внутренних средствах информации: газете организации, специально изданных информационных листах;

- обращение к руководителям  подразделений организации с просьбой выдвинуть кандидатов на конкретную должность, обладающих требуемыми характеристиками;

- внутрифирменное перемещение  персонала;

- обращение к персоналу  организации с просьбой оказать  помощь и заняться неформальным  поиском кандидатов среди своих  коллег, родственников и знакомых;

- сверхурочная работа  и др.

Следует отметить, что методы набора могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает ее предложение. Пассивные методы используют в противоположной ситуации, т. е. при высоком предложении рабочей силы.

Сотрудники отдела по управлению персоналом должны владеть всем набором методов для привлечения кандидатов в организацию и использовать их (точнее, их сочетание) в зависимости от конкретной задачи.

 

 

1.2 Цели и принципы  конкурсного набора персонала  в организацию

 

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом. [16,с.94]

 

3.  Подходы к организации проведения конкурса

 

Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).