Понятия, источники и теории лидерства в управленческой мысли

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. В связи с этим были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Иеттона [19, c. 29].

Главная идея ситуационного подхода состоит в том, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационная концепция лидерства предполагает, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив. Некоторым образом модель ситуационного лидерства скорее является моделью менеджмента, а не лидерства. Сравнение моделей ситуационного лидерства приведено в приложении В..

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность; должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлении [27, c. 108].

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации,  - модель  Митчела-Хауса, подход под названием «путь - цель», также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижении целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приведем некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: разъяснение того, что ожидается от подчиненного; оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; направление усилий подчиненных на достижение цели; создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель Херси- Бланшара представляет ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно теории Херси-Бланшара, понятие зрелости является постоянным качеством не лица иди группы, а скорее конкретной ситуации. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси-Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства [31, c. 118].

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель Врума – Йеттона, которая концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:  руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию; руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему; руководитель  излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу, затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных; руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения, затем вы принимается решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных; руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно выбора альтернативы. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

Суть концепции атрибутивного лидерства: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер - подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться: если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;  если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства. Харизматическое влияние - это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т. д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей. Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны. Современная практика менеджмента убедительно доказывает, что харизма – ключевой элемент бизнеса, однако отмечено, что у харизмы есть и негативная сторона. Она, как правило, связана с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм - основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной - измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:  умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;  умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

Таким образом, концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемы (ситуации), требующей своего решения, и воздействия внешней среды. Новые концепции в теориях лидерства: концепция атрибутивного лидерства; концепция харизматического лидерства;  концепция преобразующего лидерства.

3.  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА  В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ

Таможенные органы, с одной стороны, имеют высокий уровень клиентоориентированности, с другой стороны сотрудники компании являются зрелыми профессиональными личностями, мотивированными на работу в таможенной сфере. Тем не менее, в таможенных органах существуют проблемы, связанные с эффективностью лидерства.

Формальные требования, предъявляемые к руководителю таможенных органов, в настоящих условиях распространяются не только на выполнение им традиционных администативно-управленческих функций, но и ряда лидерских функций (эмоционально-регулятивной, нормообразующей, мировоззренчес-ко-формирующей и др.), исполнение которых сложно, иногда даже невозможно обеспечить исключительно административными средствами.

Современная управленческая практика таможенных органов традиционно основывается на том, чтобы минимизировать влияние различных субъективных факторов (в том числе социального «неформального» лидерства) на управленческую деятельность. В этих обстоятельствах зачастую отвергается потребность в повышении лидерского потенциала руководителя.

Формализация отношений в рамках организации имеет ряд преимуществ, поскольку она облегчает координацию, снижая вариативность индивидуального поведения; уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанности каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обязанностей;   облегчает контроль, обеспечивая четко определенные стандарты деятельности, и др.

В изменяющихся условиях руководитель таможенных органов, являющийся лидером для своих подчиненных, гораздо эффективнее и имеет больший управленческий ресурс в сравнении с опытным руководителем, не являющимся лидером для своих подчиненных. И дело не только в том, что лидеры побуждают людей делать больше, чем они делали бы в их отсутствие. Дело в том, что лидерство руководителя побуждает подчиненных выходить за рамки циркуляров [13, c.11].

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором − он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы [25, c. 68].

Рекомендации по развитию системы лидерства в таможенных органах можно условно разделить на две группы: общие рекомендации, разработанные теоретиками и практиками менеджмента и применимые к деятельности различных организаций; специфические рекомендации, способствующие развитию системы лидерства в данной конкретной организации на основе ее уникальных характеристик.

Приведем общие рекомендации по развитию системы лидерства.

Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. Это и непрерывное практическое обучение лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создает атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, вовлекает сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым делает их лидерами.

Одного организационного обучения иногда недостаточно для развития лидерства. Необходимы условия для организационного развития. Под организационным развитием понимают совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития относят следующие: развитая организационная культура; открытость коммуникации; доступность генерального руководства для руководителей подразделений; разрешение конфликтов по принципу «выигрыш - выигрыш»; самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия. В качестве рекомендации по развитию лидерского поведения рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития [25, c. 114].