Портфельний аналіз. Розробка маркетингової стратегії

План

 

Вступ……………………………………………………………………….…...…….2

I. Розділ…………………………………………………………………………….....3

1.1. Сутність і зміст  стратегічного планування…………………………………....3

1.2.Етапи стратегічного  планування…………………………………………..……9

1.3. Стратегічні плани, їхня  структура і показники. Стратегічні

 програми і проекти………………………………………………………………...14

II. Розділ………………………………………………………………………….….20

2.1 Портфельний аналіз. Розробка маркетингової стратегії …………………….20

2. Вибір місії та формулювання маркетингових цілей ………………..……….23

2.3. Сегментування ринку…………….………………………...………………….25

2.4 Вибір цільових сегментів ринку ………………………………………………26

2.5 Позиціонування товару фірми………………………...……………………….29

2.6 Вибір стратегії зростання фірми……….………………….…………………..32

2.7 Вибір базової конкурентної стратегії фірми………………………………….33

2.8 Вибір конкурентної позиції фірми.……………………………………………35

Висновок до II розділу………………………………..……………………………36

Висновок…………………………………………………………………………….37

Список використаних джерел……………………………………………………..39

Додатки………………………………………………………………………..…….41

 

Вступ

 

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління - це прогнозне управління, повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація.

 У керівників, які мислять  стратегічно повинно бути широке  і довгострокове бачення перспектив  руху. Але вони повинні також  розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення  засобів способом, найбільш корисним  для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління  будувалось, додаючи значну вартість  до результатів, які отримує організація.

 Аналіз досвіду ведучих  зарубіжних компаній показує, що  планування на рівні корпорації  в цілому, а також на рівні  відділень, їх груп, заводів та  інших організаційних підрозділів  являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління  накладає відбиток на всі аспекти  діяльності сучасних фірм.

 При цьому особлива  увага приділяється створенню  адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід  розглядати як просто результат  еволюції планування.

 Метою даної курсової  роботи є вивчення та аналіз  стратегічного планування на  досвіді провідних зарубіжних  компаній і застосування цих  знань в майбутній підприємницькій  діяльності.

 

1. Розділ

 

1.1. Сутність і зміст  стратегічного планування

 

Значення стратегічної поведінки, що дає змогу фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довготерміновій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позицій споживача, зростання конкуренції щодо ресурсів, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне розповсюдження й отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших фактів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Стратегічне планування — це одній з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. По суті, це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є такі:

— визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

— координація різноманітних напрямів діяльності;

— оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і загроз з боку ринку;

— визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності;

— створення умов для ефективного розподілу продукції;

— оцінка маркетингової діяльності.

Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які продукти (стратегічні простори) повинні бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.

Процес стратегічного планування має низку відмітних особливостей.

По-перше, його метою є забезпечення передумов ефективної діяльності фірми на тривалий період (15—20 років).

По-друге, носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління фірмою.

По-третє, стратегічним планам іманентний глобальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації.

По-четверте, сферою стратегічного планування є широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі.

Крім того, на відміну від довготермінового планування, де майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій зростання, що склалися, у стратегічному плануванні, котре застосовується в умовах більш високої нестабільності зовнішнього середовища, крім екстраполяції здійснюється розгорнений стратегічний аналіз із застосуванням методу "розривів між цілями й результатами, що досягаються", який проводиться за такими напрямами:

а) аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх тенденцій, небезпек і шансів;

б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції;

в) порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності;

г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.

Результати аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

— макрооточення;

— безпосереднього оточення;

— внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення.

Рис. 1.1. Модель стратегічного планування маркетингу

 

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т. п.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрямки діяльності.

Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

— кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

— організація управління;

— виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики й наукові дослідження та розроблення;

— фінанси;

— рівень організації маркетингової діяльності;

— організаційна культура.

Важливим завданням стратегічного планування є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні фірми і здійснюють вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає напрям руху фірми, її цільову орієнтацію у вигляді місії та цілей.

Визначення місії та цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного планування, складається з трьох під процесів, кожний з яких потребує великої і виключно відповідальної роботи. Перший під процес полягає у формуванні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сутність існування фірми, її призначення. Місія надає оригінальності, наповнює роботу людей особливим значенням. Потім іде під процес визначення довготермінових цілей. 1 завершується ця частина стратегічного планування під процесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне.

Після того, як визначені місія й цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі ухвалюється рішення з приводу того, як, якими засобами фірма домагатиметься досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається стрижнем стратегічного планування. Визначення стратегії — це зовсім не складання плану дій. Як правило, це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо.

Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії — це проведення стратегічних змін у фірмі, котрі переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

Основними завданнями контролю є такі:

— визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

— оцінка стану контрольованого об'єкти відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

— з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

— здійснення коригування, якщо воно необхідне й можливе.

При стратегічному контролі ці завдання мають певну специфіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізувати обрану стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, котру реалізовують, так і цілей фірми.

 

 

    1. 2. Етапи стратегічного планування

 

У перехідний період до ринкової економіки в Україні відсутнє єдине поняття завдань та змісту стратегічного планування. Тому багато малих підприємств працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. На недавно створених підприємствах керівники виявляються настільки зайнятими, що в них просто немає часу займатися плануванням. На раніше створених підприємствах керівники часто заявляють, що вони досі прекрасно обходилися і без формального планування, тобто це не може мати істотного значення. Вони не бажають витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку змінюється швидко, тому від плану не буде ніякої користі, і врешті решт він буде просто пилитися на полиці. Саме за цими і рядом інших причин багато підприємств і не застосовують у себе формального планування.

Міжнародний досвід демонструє, що планування дає багато зручностей. По-перше, планування заохочує керівників постійно мислити перспективно. По-друге, воно веде до більш чіткої координації зусиль підприємством. По-третє, воно веде до встановлення показників діяльності з метою подальшого контролю. По-четверте, воно примушує підприємство більш чітко визначити свої завдання і політичні установки. По-п'яте, воно робить підприємство більш підготовленим до миттєвих змін. По-шосте, воно більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб.