Портфельний аналіз. Розробка маркетингової стратегії

Оскільки стратегічне планування слугує плацдармом для всього іншого планування в межах підприємства, розглянемо його насамперед. В літературних джерелах стратегічне планування визначається таким як управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформовану програмну заяву фірми, викладення допоміжних цілей та завдань, здоровий господарський портфель і стратегію зростання.

Схематично основні етапи стратегічного планування подано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Основні етапи стратегічного планування

 

Багато підприємств розробляють офіційну програмну заяву, яка відповідає на такі питання:

— що таке наше підприємство;

— хто наші клієнти;

— що цінують наші клієнти;

— яким буде наше підприємство;

— яким воно повинне бути.

Правильно сформульована програмна заява дозволяє співробітникам підприємства відчути себе учасниками загальної справи щодо освоєння виникаючої можливості, дає їм ціль і підкреслює їх значущість. При розробці програмної заяви керівництво повинне прагнути до того, щоб програма не була занадто вузькою або занадто широкою.

Найчастіше вдаються до розширеного уявлення підприємства. При цьому кожен етап розширеного уявлення припускає відкриття нових можливостей, але може підштовхнути підприємства до ризикованих, відірваних від реальності кроків, не підкріплених їх можливостями.

Програму підприємства необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Перед кожним керівником повинні бути поставлені завдання, за вирішення яких він несе відповідальність. Такий підхід називають методом управлінням вирішення завдань.

Основним засобом розвитку господарського портфеля сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми, в ході якого оцінюється стан усіх виробництв, що входять до складу фірми. Під виробництвом може розумітися відділення фірми, товарний асортимент або один із товарів. Такий аналіз вимагає виявити менш рентабельне виробництво, а також прийняте рішення про долю кожного з них. Фірма прагне вкласти основні ресурси в найбільш рентабельне виробництво і скоротити або зовсім припинити вкладення у слабке.

Стратегію зростання підприємства можна розробити на основі виявлення можливостей, якими підприємство може скористатися при сучасних масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання), можливостей інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного зростання), а також можливостей, які відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікаційного зростання).

Під економічною стратегією підприємства розуміються довгострокові, найбільш принципові, важливі установки, плани, наміри керівництва підприємства по відношенню до виробництва, доходів і витрат, капіталовкладень, цін, соціального захисту. Існує декілька різновидів стратегії: виживання, стабілізації, зростання.

Стратегія виживання характерна для більшості підприємств країн з економікою перехідного періоду від адміністративно-командної системи управління до ринкової. У цей період спостерігається спад промислового і сільськогосподарського виробництва продукції. На підприємствах спостерігається нестача власних оборотних коштів, яка приводить до кризи неплатежів.

Стратегія стабілізації передбачає гальмування економічного спаду, закріплення і підтримку показників функціонування економіки на певному рівні, оздоровлення господарства. Часто стабілізація економіки досягається завдяки заходам, які передбачені програмою стабілізації.

Остання передбачає сукупність заходів, які застосовує уряд країни та керівництво підприємств щодо стабілізації економіки, виходу з економічної кризи.

У стратегії зростання підприємство вимагає признання покупцем свого товару, швидко зростає попит на нього; в стадії зростання обсяг продаж і прибуток зростають.

У цій ситуації підприємство прагне залучити на свій бік наявних, незалежних агентів по збуту, організовує власні канали збуту. Ціни звичайно не змінюються. Підприємство прагне підтримати швидке зростання продажу і скористатися сприятливою ситуацією. Для цього:

— поліпшує товар, модернізує його, щоб закріпити відрив, що намітився, від конкурентів;

— виходить з модифікованим товаром на нові сегменти ринку;

— посилює рекламу, щоб сформувати в тих, хто придбав товар, почуття задоволення від покупки (акцент на модність і високу якість) і підштовхує до повторних покупок.

У рамках обраної базової стратегії може бути декілька спрямованих дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.

Реалізація базової і альтернативних стратегій забезпечується в подальшій їх конкретизації і розробці функціональних і ресурсних субстратегій. З цією метою здійснюється процедура декомпонування: місія і цілі, базові і альтернативні стратегії повинні знайти своє відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які передбачали функціональне і ресурсне забезпечення їх реалізації.

Велика кількість факторів (функціональних і ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічної мети. Склад функціональних і ресурсних субстратегій, як і зміст, і перелік показників кожного з них, залежить від обраних місій, цілей, базових і альтернативних стратегій.

У загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

— стратегію науково-дослідницьких і експериментально-впроваджених робіт;

— виробничу стратегію;

— маркетингову стратегію.

До групи стратегій ресурсного забезпечення включають:

— стратегію кадрів і соціального розвитку;

— стратегію технічного розвитку;

— стратегію матеріально-технічного забезпечення;

— фінансову стратегію;

— організаційну стратегію;

— інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: а) цілі, умови і основні напрями діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, який треба обов'язково використати при впровадженні ресурсних стратегій; б) порядок і послідовність (у просторі і часі) у вирішенні якісних і кількісних завдань довгострокових планів, ряд заходів, адекватних визначеній субстратегії, що забезпечують досягнення управлінської мети.

 

 

1.3. Стратегічні плани, їхня  структура і показники. Стратегічні  програми і проекти

 

 Стратегічне управління  повинне поєднуватися з практикою  поточного менеджменту. Завжди необхідно  пам'ятати, що "стратегічне планування  має справу не з майбутніми  рішеннями, а з майбутнім рішень, прийнятих сьогодні" (Пітер Друкер).

На стадії стратегічного маркетингу повинні бути розроблені нормативи конкурентоспроможності товарів і фірми в цілому, що повинні враховувати використання наявних і перспективами переваг фірми, а також стратегічні параметри товарних ринків.

Обрії стратегічного планування визначаються складністю і періодами відновлення продукції, що випускається, віком підприємства і його особливостями. Наприклад, в електронній промисловості стратегія фірми може розроблятися на 3-4 роки, машинобудуванні - на 3-5 років, будівництві - 5-7 років.

Специфіка стратегічного планування полягає в такому:

- у стратегічному плануванні  значну роль відіграють суб'єктивні  ціннісні установки менеджера;

- загальний можливий діапазон  альтернатив у стратегічному  плануванні значно ширший, ніж  в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;

- стратегічне планування  більшою мірою характеризується  невизначеністю (ризики в рамках  стратегічного планування оцінити  складніше);

- для стратегічного планування  необхідна великий обсяг інформації  про умови навколишнього середовища, у той час як поточне планування  більше базується на внутрішньо  фірмовому аналізі, а також на  інформації про події, що здійснилися;

- стратегічне планування  охоплює більш тривалий період, ніж оперативне і поточне;

- стратегічне планування  звичайно охоплює підприємство  в цілому і всі його активи, у той час як поточне чи  оперативне планування спрямоване  на здійснення виконавських завдань  нижчестоящими організаційними  ланками;

- стратегічні плани структуруються  звичайно в глобальному масштабі  і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей.

Початковим і особливо складним етапом стратегічного планування, на який часто мало звертають увагу керівники, є виявлення "вузьким місць" у реалізації масштабних намірів підприємства, що стримують вихід на досягнення стратегічних обріїв. Це здійснюється шляхом аналізу ситуації в рамках окремих проблем або комплексно в розрізі всього діапазону існуючих проблем.

Цей етап планування є важливим тому, що безперервність виникнення проблем стратегічного характеру являє собою обов'язкову властивість будь-якого гармонійно і динамічно розвинутого підприємства. Завершальним етапом стратегічного планування є розробка механізму реалізації намічених планових заходів. Стратегічний план як комплексний плановий документ може складатися з таких розділів:

1. Зміст.

2. Передмова (виконавче резюме).

3. Опис фірми.

4. Стратегія маркетингу.

5. Стратегія використання  конкурентних переваг.

6. Стратегія відновлення  продукції, що випускається.

7. Стратегія розвитку  виробництва.

8. Стратегія забезпечення  виробництва.

9. Стратегія зовнішньоекономічної  діяльності.

10. Стратегія розвитку  системи менеджменту.

11. Стратегія природоохоронних  заходів фірми.

12. Стратегічний фінансовий  план.

13. Забезпечення реалізації  стратегії фірми.

14. Додатки.

Приклад стратегічного плану є можливість побачити в Додатку А

Цей зміст стратегічного плану має індикативний (рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися (розширюватися, поглиблюватися) залежно від виду підприємства, рівня планування й обраної базової стратегії [5, с. 248-250].

Зразковий перелік дій і процесів з ухвалення управлінського рішення в галузі стратегічного планування полягає в наступному:

1. Підготовка до роботи. Аналіз рівня планової роботи; виявлення проблеми і постановка  цілей; визначення кола завдань  з планування; формування групи  для виконання планових робіт; видання документа (програми, накази, розпорядження) по виконанню роботи.

2. Інформаційне забезпечення. Встановлення вимог до інформації; встановлення джерел інформації; визначення каналів одержання  інформації; оформлення доступу  до інформації; визначення переліку  і виду інформації; збір і кодування  інформації; перевірка повноти і  вірогідності інформації; селекція  і фільтрація інформації; якісний  аналіз інформації.

3. Виявлення конкурентоспроможності  товару. Дослідження ринку; визначення  тенденцій товару і виробництва  на 5-10 років; виявлення факторів  макро- і мікросередовища, що впливають  на конкурентоспроможність товару; сегментація ринку; структуризація  проблеми і побудова дерева  показників конкурентоспроможності  нового товару.

4. Визначення можливості  ресурсного забезпечення. Визначення  ресурсоємності товару і її  оптимізація з використанням  методу функціонально-вартісного  аналізу (ФСА); аналіз умов реалізації  цілей; прогнозування потреб у  різних видах ресурсів; прогнозування  можливостей виготовлювача і  споживача товару; балансування  потреб і можливостей.

5. Ранжирування цілей. Формування  й узгодження нормативів поліпшення  екологічних, ергономічних і техніко-економічних  показників нового товару; визначення  пріоритетів і черговості реалізації  цілей; упорядкування цілей за  рівнями ієрархії; побудова дерева  кінцевих цілей; розробка організаційного  проекту забезпечення дерева  цілей

6. Формування планових  завдань. Уточнення складу виконавців  і співвиконавців завдань; формування  завдань конкретним виконавцям; оптимізація термінів виконання  завдань; побудова оперограми (документа  з виконання планових рішень) і план контролю; планування підготовки  кадрів.

7. Оформлення планових  документів. Вибір форми планового  документа (програма, технічне завдання, план і т.п.); виконання додаткових  розрахунків, їхнє техніко-економічне  обґрунтування; оформлення проекту  планового документа, його узгодження  і затвердження; тиражування і  доведення планового документа  до виконавця.

8. Реалізація рішень, контроль  їхнього виконання і мотивація. Видання наказу (розпорядженні) про  виконання планового документа  і доведення його до виконавця; організація виконання планових  завдань; облік і контроль виконання  планових завдань; мотивація виконання  планових завдань якісно і  точно в термін; організація регулювання (зворотного зв'язку) планових завдань  за вимогами споживачів чи  новинками науково-технічного прогресу  в даній галузі [5, с. 251- 252].