Портрет современного менеджера

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации

Анализ внешней среды - рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

• Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?

• Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?

• Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

SWOT-анализ внешней среды  организации направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней  или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи  и разработаны определенные приемы  анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела - сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела - возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

• «СИВ» - сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

• «СИУ» - сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

• «СЛВ» - слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

• «СЛУ» - слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

Предварительная оценка рынка ООО «Каскад»

Рынок для маркетолога - это, прежде всего совокупность потребителей, которая создает целевые рынки или рынки, на которых организация предполагает достичь своих целей.

Целевой рынок организации - это группа потребителей, которую хочет завоевать предприятие, перенося на них акцент своей деятельности. Он может совпадать с базовым (реальным) рынком, а может и отличаться от него. Отличия могут быть как чисто географическими, так и технологическими.

Многие ученые стараются найти оптимальные варианты описания рынка. Существуют два принципиальных подхода - это подход сверху и подход снизу. Подход сверху означает, что мы идем от общего к частному, выделяем своего потребителя из общего, потенциального рынка. Потенциальный рынок - это все потребители, которые, так или иначе, проявляют или могут проявить свой интерес к продукции организации. Эта информация дает общее представление о возможном размере рынка. Но каждый потенциальный потребитель имеет определенный уровень дохода - мало хотеть купить, надо еще иметь финансовую возможность сделать это.

Доступный рынок (целевой рынок второго порядка) - это число потребителей, которые проявляют интерес, имеют достаточный доход и доступны для организации. Доступность может определяться не только по географическому признаку, но и по признаку отраслевых барьеров.

Доступный целевой рынок (целевой рынок первого порядка) - это число потребителей, которые заинтересованы, имеют достаточный уровень дохода, доступны для компании и подразделены по чувствительности к воздействию на них маркетинга компании. Это означает, что компания может воздействовать на потребителей различными способами, т.е. дифференцировать рынок по различным признакам (политика сегментации).

Целевой рынок компании представляет собой часть доступного рынка, на который компания решает направить свои усилия в качестве объекта развития своей организации.

Рынком проникновения является часть покупателей, которые приобретают товар у данной организации.

Доступность (доступный рынок) означает, что есть:

1. возможность обеспечить  базовое качество - организация может  выпускать конкурентоспособный  товар и выдерживать стандарт  качества;

2. возможность информационного  охвата - организация может распространить  информацию о своей деятельности  на определенную территорию;

3. возможность физического  охвата - люди физически могут  прийти и приобрести предлагаемый  товар или услугу;

4. ценовая возможность - цены  вполне приемлемы для потребителей, сопоставимы с ценами конкурентов  и организация может получить  приемлемую норму прибыли.

Такая классификация является типично маркетинговой, так как рассматривает рынки с точки зрения потребителя и может быть применена всеми действующими организациями. Для любых организаций общий потенциал рынка имеет стратегическое значение. В потенциале все рынки являются привлекательными и доступными, но степень привлекательности и доступности у них различная, и это зависит, прежде всего, от наличия финансовых средств производителя.

Подход снизу означает обратный порядок рассуждения - от частного к общему. Здесь предполагается, что будут исследоваться отдельные потребители, и на основе этих исследований делается вывод о возможном количестве потребителей и особенностях потребителя.

У каждого из этих двух подходов есть свои достоинства и недостатки. Подход сверху теоретический и основывается на вторичной информации или информации экспертов. Он более простой и менее затратный, но более грубый, так как применяются данные прошедших периодов, а текущая ситуация может уже измениться. Подход снизу базируется на полевых исследованиях рынка. Он дает более подробную и достоверную информацию, так как основывается на исследовании непосредственно конечных потребителей. Однако нельзя говорить о том, что он лучше, особенно если предполагается выводить новые, неизвестные потребителям модификации товаров. К тому же этот способ дороже и требует большего времени, и если говорить о том, что же использовать при количественной оценке рынка, то лучшая рекомендация - сочетание этих двух подходов.

Используя оба подхода, разрабатывается процедура количественного определения размера рынка и величины спроса. В маркетинге понятие рынка обычно связывают с экономическим спросом - группой существующих, а также потенциальных покупателей с определенной потребностью в товарах и определенной покупательской способностью. Рынок - это множество всех реальных и потенциальных потребителей товара. Размер рынка определяется числом потребителей, которые могут откликнуться на маркетинговые усилия организаций.

Описание рынка также предполагает оценку конкуренции и анализ каналов товародвижения. Определение спроса является для организации одной из наиболее насущных задач. Спрос рассматривается с двух сторон: что продавать и сколько, т.е. имеет качественную и количественную характеристику.

SWOT - анализ ООО «Каскад»

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

К факторам оценки внутренней среды организации традиционно остается К факторам оценки внешней среды организации традиционно относятся:  

1. Организационные

- организационная структура;

- гибкость системы управления;

- формы контроля, их наличие  или отсутствие;

- наличие взаимодействия  между подразделениями;

- информационная взаимосвязь  между подразделениями;

- информационная взаимосвязь  подразделений.

2. Производственные

- производственная мощность;

- качество оборудования;

- использование мощностей;

- качество товара или  услуги;

- ноу-хау;

- себестоимость.

3. Маркетинговые

- известность марки;

- полнота ассортимента;

- позиции по распределению;

- сервис для клиентов;

- квалификация персонала. 

1. Факторы спроса

- потенциал рынка;

- динамика или темпы  роста/сокращения рынка;

- структура спроса (скорость  проникновения и приверженности);

- доля организации.

2. Факторы конкуренции

- количество значимых  конкурентов;

- сила марок конкурентов;

- наличие прямых заменителей;

- наличие косвенных заменителей;

- степень ценового давления;

- технологическое развитие.

3. Факторы сбыта

- количество посредников.

4. Распределение ресурсов

- доступность сырьевых  источников.

5. Макрофакторы

- законодательное регулирование;

- рентабельность отрасли;

- темпы инфляции;

- инвестиционная привлекательность  отрасли.   

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

• сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед организацией внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции и т.д.;
• сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, усложнения законодательного регулирования и т.д.;
• сформулировать перечень сильных сторон организации, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие успех организации в ее деятельности;
• сформулировать перечень слабостей организации, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать организации работать и развиваться;
• выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней.
• При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов;
• составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды организации;
• заключение по четырем основным вопросам организации: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза;
• цели развития. Финансовые цели определяют вклад, который должна дать конкретная услуга в финансовый результат.

Рассмотрим проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для организации ООО «Каскад».

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон.

Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды ООО «Каскад»

 

 

1 Возможности - продажа  охранной системы; - монтаж собственными  силами; - гарантийное  обслуживание; - постгарантийное обслуживание (продление гарантии); - повышение  требований клиента к качеству  аналоговых систем; - возможность  регулирования ценовой политики; - реализация  различных инструментов продвижения  продукта.	2 Угрозы - система  налогообложения; - высокая  степень конкуренции со стороны  крупных предприятий; - вход России  в ВТО; - платежеспособность  организации ограничена; - емкость  рынка ограничена.
3 Сильные стороны - уникальное географическое  положение; - современное высокотехнологическое  производство; - гибкие конкурентоспособные  тарифы; - высокое качество услуг; - молодой квалифицированный  персонал; - резерв квалифицированного  персонала.	4 Слабые стороны - существенная зависимость  от рынка потребителей; - недостаточная рекламная  политика предприятия; - малочисленность персонала  по монтажу; - малое время работы  на рынке.