Построение организационных структур

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

 

Кафедра Теории и практики управления

 

Факультет Менеджмента и маркетинга

Специальность Менеджмент организации

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по  дисциплине Основы менеджмента

 

Тема №3. Построение организационных структур

 

 

 

 

 

 

                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва – 2013

 

 

План

 

1. Понятие организационной структуры                                      3
2. Типы организационных структур                                             4
3. Нормы управляемости и делегирование полномочий.          17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие организационной структуры.

 

     Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель - создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.

     Элементами организационной  структуры являются должностные  позиции, а взаимодействие между  ними определяется принятыми  в организации способами разделения  труда и координации работ.

 

           «Три признака эффективности» 

Разделение трудового процесса на отдельные операции и закрепление последних за отдельными работниками позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении данной операции, применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда.

По горизонтали мы разделяем трудовую деятельность по рабочим операциям, по вертикали — по уровню контроля над процессом решения задачи. С горизонтальным разделением труда связано формирование департаментов (отделов, служб, цехов) организации, с вертикальным — формирование иерархии управления. По диагонали – отношения между управленческими звеньями различных уровней, между которыми формально не существует отношений соподчиненности.

С увеличением размера организации возникает возможность группирования работников, выполняющих схожие задачи, в департаменты. Подобное группирование облегчает управление. Что проще — руководить деятельностью 50 работников разных строительных специальностей или 5 бригадирами, в подчинении которых находятся работники родственных специальностей?

Однако новый департамент появится не раньше, чем вышестоящий руководитель перестанет справляться с задачей координации и контроля деятельности возросшего числа сотрудников лично, и вынужден будет ввести должность руководителя департамента, передав ему часть своих полномочий. Тем самым формируется новое звено в иерархии управления.

Важно отметить, что новые звенья в иерархии управления возникают в том случае, когда руководитель не в состоянии эффективно справляться с координацией и контролем деятельности своих подчиненных.

С углублением специализации подразделений возрастает и степень их обособленности. Что выдвигает на первый план задачу координации деятельности подразделений для достижения общей цели функционирования организации. Разным типам организационных структур свойственны различные механизмы координации деятельности.

При всем многообразии форм организационных структур они тяготеют к пяти  основным  типам – линейный, функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный и матричный.

Не существует наилучшей  структуры для всех компаний. Более  того, на протяжении жизни одной  компании может потребоваться несколько  раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации.

Однако можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная  структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

Каковы же признаки эффективной  организационной структуры? Их три: 1) Структура соответствует стратегии  организации 2) Структура соответствует  среде функционирования организации 3) Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

 

Правила формирования оргструктуры.

 

 

Правило 1.

Стратегически важные виды деятельности должны стать основными  звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать  значимости видов деятельности для  компании.

Соблюдение этого правила позволит руководству компании уделять должное  внимание условиям и результатам  осуществления стратегически значимых видов деятельности. Особое внимание руководства компании к важнейшим видам деятельности – гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь. А их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством.

 Правило 2.

При изменении стратегии  корректировать организационную структуру.

 Правило 3.

Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее  и более качественно. Как правило, эти виды деятельности, не являющиеся основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании.

Правило 4.

Все аспекты стратегически  значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.

Правило 5.

Связанные виды деятельности должны выполняться  скоординировано. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы организационных структур.

 

Линейный тип  организационной структуры.

 

Схема 1. Линейная структура управления¹.

Линии полномочий, которыми обладает каждый субъект управленческой деятельности по отношению к остальным, образуют основу управленческой структуры организации.

Если в последней  нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную деятельность, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной.

Принятие решений здесь  полностью сосредоточено в руках  одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных).

С ростом масштабов организации  и углублением разделения труда  в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации - руководитель подразделения).

Линейный характер связи  между субъектами прослеживается здесь  гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной.

В целом линейные структуры  имеют четко выраженные линии  подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

     Линейный тип структуры  имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Самый простой тип структуры
2. Простой по возможностям формирования
3. Понятность для коллектива
4. Высокая исполнительная дисциплина
5. Возможность руководителя координировать действия подчиненного

Недостатки:

1. Чрезмерное увеличение масштабов управленческой деятельности ведет к снижению эффективности управления, так как руководитель может не успевать управлять объектами, может ошибаться в управленческих функциях, увеличиваются затраты времени.
2. Возникает в результате чрезмерного усиления сложности хозяйственной деятельности организации. Повышение сложности требует от руководителя приобретения новых навыков.

 

Поэтому в чистом виде линейный тип  организационной структуры, как  правило, не применяется. Возникает  другой тип структуры  - функциональный.

 

 

Функциональный  тип структуры.

 

Схема 2. Функциональная структура управления².

 

Функциональный тип называют антиподом линейного типа структуры. Основной принцип функционального типа – принцип полноправного распорядительства, в соответствии с этим принципом в составе структуры организации создаются функциональные подразделения. Т.е. подразделения образованные по функциональному признаку, хозяйственная деятельность которых однородна, и деятельность каждого отличается от других. Каждое подразделение имеет своего руководителя. При этом каждый функциональный руководитель обладает правом полноправного распорядительства, т.е. он имеет право определять характер действий любого работника организации, если это содержание этих действий соотносится с содержанием его функций. (Например: отдел безопасности)

    Возникновение функционального типа стриктуры – это результат возникновения, развития процесса специализации управленческого труда, т.е. уровень разделения достигает максимальной степени, а в условиях линейной – нулевой.

Функциональный тип структуры  имеет свои плюсы и минусы.

Плюсы:

1. Функциональный руководитель, это руководитель – специалист, поэтому функциональный тип может обеспечивать высокий уровень управленческой деятельности.

     Минусы:

1. В условиях функциональной структуры могут возникнуть диспропорции, несоответствие различных функциональных подразделений, поскольку они самостоятельны, независимы друг от друга и наличие координирующего центра эта структура не предусматривает.
2. В условиях функциональной структуры может возникнуть у работников и руководителей чрезмерное преувеличение интересов своих подразделений в ущерб общим интересам организации.
3. Более сложный в сравнении с линейным.
4. Более затратный тип структуры.

 

Поэтому функциональный тип структуры  в чистом виде не используется. В хозяйственной практике во всех странах используется комбинированный тип структуры: линейно-функциональный тип.

 

 

Линейно-функциональный тип.

 

Д — директор; ФН — функциональные начальники;  
ФП — функциональные подразделения;  
ОП — подразделения основного производства

Схема 3. Линейно-функциональная структура управления³.

 

Визитной карточкой линейно-функциональной структуры являются централизация, профессионализм, экономичность.

• Централизация.

В ситуации, когда каждый функциональный руководитель отвечает только за одну производственную функцию, ответственность за реализацию производственного процесса в целом лежит на генеральном директоре компании. Аналогично распределяются и полномочия в принятии решений.

Линейно-функциональная структура – наиболее централизованная из всех рассматриваемых форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в построении – за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникаций.

• Профессионализм.

Линейно-функциональная структура, стимулируя профессиональную специализацию работников, обеспечивает рост их квалификации (за счет эффекта кривой опыта/обучения), облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри департамента (сотрудники говорят «на одном языке»), а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональных задач. Как правило, работники подобных структур получают большое моральное удовлетворение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оценки специалистами их профессиональных достижений.

 

• Экономичность.

Данная структура, в отличие  от прочих форм, исключает дублирование функций в разных подразделениях организации. Так, финансовый департамент уполномочен решать финансовые вопросы в любой сфере деятельности компании – в производстве, закупках, сбыте, исследованиях.

 

   Однако как у любой медали есть оборотная сторона, так и функциональная структура не лишена недостатков. Она разбивает производственный процесс на отдельные стадии и фокусирует внимание менеджеров на эффективном выполнении каждой функции в отдельности. Но решение, оптимальное с точки зрения загрузки производственных мощностей, не всегда является наилучшим с точки зрения сбытового отдела предприятия.