Построение организационных структур

Главный исполнительный менеджер - Президент. Роль Президента - интерпретировать и контролировать выполнение политики, определенной Финансовым и Исполнительным комитетами. Только Президент имел прямую линейную власть над директорами предприятий.

В штаб-квартире компании действовал Центральный консультационный штаб, состоящий из функциональных отделов и фирм. Его роль - помогать координировать, оценивать деятельность производственных групп и разрабатывать политику. Его функции в отношении топ-менеджеров - консультации, обеспечение финансовой и деловой информацией, необходимой для оценки деятельности отдельных единиц корпорации и для выработки общей политики. Функции по отношению к оперативным подразделениям (предприятиям и организациям, входящим в состав компании) - услуги и специализированные консультации без обязательств со стороны последних следовать рекомендациям. Основное содержание работы штаба - плановая и проверочная деятельность, координация программ и процедур, применяемых функциональными подразделениями в разных производственных группах. Руководитель каждого функционального звена подотчетен Исполнительному комитету. В рамках Центрального консультативного штаба был создан Финансовый департамент. Его функции - статистический и информационный контроль, в частности, контроль за текущими и капитальными затратами подразделений компании, контроль   за корпоративной наличностью, осуществление расчетов между предприятиями компании, разработка и внедрение унифицированных бухгалтерских процедур и финансовой отчетности, оценка финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятий. Предприятия были объединены в группы по признаку связанных продуктов одной отрасли. Группы возглавлялись групповыми вице-президентами, имеющими рекомендательные функции по отношению к директорам предприятий. Функция вице-президента - детализировать политику президента, Совета директоров, Финансового и Исполнительного комитетов применительно к данной группе. Он не имеет оперативных полномочий. Индивидуально, в манере совета, он руководит работой предприятий своей группы и коллективно (совместно с другими вице-президентами) участвует в выработке политики корпорации. Введение позиции вице-президента в иерархию управления обеспечивает более эффективную координацию и оценку работы предприятий группы, а также сокращает количество руководителей, непосредственно отчитывающихся перед президентом. Степень централизации управления внутри группы была различной.

У "Du Pont" управление группой было централизовано. Кроме должности группового вице-президента, ответственного за широкое долгосрочное планирование, оценку и координацию, вводилась должность директора группы, руководившего оперативной деятельностью предприятий группы. Вице-президент при этом сохранял ответственность за результат функционирования группы.

Директору группы подчинялись  руководители групповых функциональных департаментов - по закупкам, сбыту, производству, бухгалтерии, НИОКР. Функции центрального аппарата группы:

* координация и интеграция деятельности функциональных отделов предприятий          

группы в соответствии с меняющимися требованиями рынков;

* предоставление специализированных услуг предприятиям группы;

* распределение ресурсов между предприятиями группы и оценка результатов их использования.

 

Центральный консультационный штаб был лишен линейных полномочий в отношении функциональных департаментов группы, имел право лишь давать рекомендации по совершенствованию деятельности групповых департаментов, принятие которых – прерогатива директора группы. Обращение функциональных департаментов Центрального консультативного штаба к соответствующим функциональным департаментам группы также осуществлялось через директора группы. Исключение составлял только финансовый департамент Центрального консультационного штаба, имевший некоторую линейную власть над финансовыми департаментами групп. Он предписывал последним процедуры и формы отчетности, которым групповые департаменты были обязаны следовать.

 

«General Motors» предоставил производственным единицам большую автономию. Общий принцип управления – делегировать ответственность как можно ниже по иерархии управления. Ответственность за успехи и неудачи предприятий, входивших в группу данного виц – президента, лежала всецело на их директорах. Должность директора группы отсутствовала. Соответственно, директора предприятий сами разрабатывали детальную политику для своего предприятия, являющуюся предметом контроля со стороны группового вице-президента. Введение постов групповых вице-президентов и центральных штабных отделов позволило трансформировать корпорацию из федерации независимых компаний в консолидированное предприятие без использования централизованной, функционально структурированной органзации.

 

 

 Проектная структура.

 

Проектная структура – это временная  структура, создаваемая для решения  конкретной задачи.

С начала 60-х годов получили распространение  более гибкие типы организационных  структур, способные модифицироваться в соответствии с изменениями  внешней среды и потребностями  самой организации.

Такие структуры получили название адаптивных или органических, в противоположность жестко упорядоченным механистическим структурам, к которым относятся функциональные и дивизиональные структуры. Основные типы органических структур – проектные и матричные.

Во главе проектной структуры  стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.

Руководителю проекта полностью  подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды.

Плюсы проектной  команды.

По завершении проекта команда  распускается, специалисты либо начинают работать над выполнением новой  идеи, либо возвращаются на места своей  постоянной работы в организации или покидают ее.

Преимуществом структуры является то, что члены проектной команды  и ее руководитель концентрируются  на реализации одногоединственного  проекта и не отвлекаются на другие задачи.

Данная структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных выше, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды.

Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала (подобное явление часто препятствует реализации решения, навязанного подчиненным вышестоящим руководством).

Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные  возможности для межфункциональной  координации. Кроме того, в проектной  структуре в полной мере можно  реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, конечно, если удастся наладить кооперацию между специалистами разно профиля.

Проектная структура является идеальной  организационной базой для решения  проблем инновационного характера.

Минусы проектной структуры.

С проектной работой связан ряд  специфических трудностей. Прежде всего, это продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды  формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива.

Более того, не исключены случаи, когда  нормальные рабочие отношения между  членами проектной команды так  и не складываются ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде.

По завершении проекта или отказе организации от проекта возникает  проблема с трудоустройством высвободившихся  специалистов. Если проект был достаточно продолжительным по времени, то велика вероятность того, что прежнее рабочее место специалиста уже занято.

В результате организация сталкивается с дилеммой: или занять высвободившихся  специалистов на временной работе, часто не соответствующей уровню их квалификации, или избежать лишних трат и уволить бывших членов команды, лишившись ценных специалистов. Подобная неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.

Существенным недостатком проектной  структуры является дублирование существующих в организации функциональных служб.

Проектная структура используется для реализации очень крупных  проектов инновационного характера  типа создания лекарства против СПИДа  или строительства завода для производства сахара по принципиально новой технологии.

Если проекты невелики по масштабу, то затраты  на дублирование не оправданы. В этой ситуации руководитель проекта  становится консультантом руководства  фирмы. Реализация проекта осуществляется в рамках обычной функциональной структуры, а координацию осуществляет одни из высших руководителей фирмы.

 

Матричная структура.

Схема 8. Матричная организационная  структура.⁸

 

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Причем принципиальным моментов в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня.

Например, маркетолог, занятый в  проекте разработки нового продукта, подотчетен одновременно руководителю проекта и директору департамента маркетинга.

Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной команды, составляет графики выполнения задач, осуществляет контроль затрат, сроков, количественных и качественных показателей. Руководители функциональных служб определяют способ решения поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решения.

Два основных отличия  матричной структуры от проектной  структуры:

1. Матричная структура является постоянным образованием;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

 

 

 

Матричная структура применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для компании.

Данная структура поддерживает два направления стратегии одновременно, обеспечивая непосредственное руководство  каждым из них и скоординированность  их реализации.

Плюсы матричной структуры.

Матричная структура обладает всеми  достоинствами проектной структуры притом, что лишена некоторых ее недостатков. Так, в частности, она позволяет перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб, в ней отсутствует проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта.

Минусы матричной структуры.

Однако есть в матричной структуре  и свои негативные стороны. Матричная  структура чрезвычайно сложна в  управлении. Основная сложность заключается  в сохранении баланса между двумя  линиями ответственности.

Один из минусов модели – ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.

Кроме того, происходит значительное увеличение управленческого аппарат, поскольку у каждого человека появляются два начальника.

Так, руководитель фирмы по реализации кондиционеров в России, входящей в международную диверсифицированную  корпорацию, должен одновременно отчитываться перед руководителем, курирующим товарное направление «Кондиционеры», и руководителем регионального дивизиона «Страны СНГ».

В матричной структуре не прекращается борьба за власть, и она постоянно  балансирует между диктатурой и  анархией.

 

 

Матричная структура управления корпорации «АВВ».

 

 

Высший орган управления в корпорации АВВ (Asea Brown Boveri) – Исполнительный комитет, состоящий из исполнительного директора и 12 высших менеджеров корпорации. Заседания Исполнительного комитета проходят каждые 3 недели в разных странах мира. Назначение комитета – разработка и реализация стратегии корпорации. Корпорация АВВ представлена 50 сферами деятельности, сгруппированными в 8 бизнес-сегментов. Каждый сегмент курируется членом Исполнительного комитета. Каждая сфера деятельности возглавляется менеджером, ответственным за следующие вопросы:

1. Разработка и осуществление глобальной стратегии по данному направлению
2. Установление стандартов по качеству и издержкам на  всех предприятиях соответствующей сферы деятельности по всему миру
3. Распределение экспортных квот между предприятиями.
4. Обмен персоналом между предприятиями с целью обмена опытом, создание многонациональных команд для решения общих проблем.
5. Консолидация научного потенциала предприятий данной сферы деятельности.