Построение организационных структур

 

Помимо управляющих по видам  деятельности, корпорация АВВ ввела позиции национальных президентов, руководивших деятельностью предприятий всех сфер деятельности, расположенных в данной стране. Область ответственности национального президента – эффективности и производительности всех видов деятельности корпорации на национальном рынке.

При достижении этих целей национальные президенты тесно сотрудничают с  менеджерами сфер деятельности.

В состав корпорации входят 1200 предприятий  со средним числом работников  - 200 человек. Президент предприятия  одновременно подотчетен двум менеджерам – национальному президенту и руководителю соответствующего вида деятельности. При этом руководитель вида деятельности определяет роль местных компаний в реализации глобальной стратегии АВВ, а национальный президент руководит их деятельностью на местном рынке. Матричная структура позволяет корпорации АВВ реализовывать глобальные бизнес-стратегии, сохраняя при этом небольшой размер предприятий. Хорошо адаптированных к требованиям местного рынка. Таким образом, АВВ является одновременно и глобальной и местной компанией и рассматривает себя в качестве федерации независимых компаний с общим координационным центром.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Норма управляемости для разных типов производств.

 

Джоан Вудворд исследовала влияние  типа производства промышленного предприятия на организационную структуру. Полученные результаты для производств разного типа представлены в таблице.

 

 

Таб. 1. Влияние типа производства промышленного предприятия на организационную структуру⁹

 

Как видно из таблицы, в мелкосерийном или единичном производстве доля менеджеров в общей численности персонала является наименьшей (1:24) при средней норме управляемости менеджеров нижнего звена (23). Дж. Вудворд связывала это с уникальным характером операционной деятельности данных фирм, которая не поддается стандартизации.

Здесь координация деятельности производственного  персонала осуществляется посредством  взаимных согласований между рабочими, а также путем прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня.

Данные механизмы могут быть эффективно использованы только при  малых размерах организационных  единиц. Отсутствие необходимости в  разработке систем нормирования труда  и развитой системы планирования выпуска объясняет низкую долю административного  персонала (1:1).

На высшем уровне управления норма  управляемости также невелика (4). Это обусловлено загруженностью высшего руководства поиском  заказов и переговорами с клиентами, что оставляет ему меньше времени  на прямой контроль деятельности подчиненных.

В результате можно сделать вывод, что наибольший объем ответственности приходится здесь на менеджеров среднего звена.

Фирмы единичного или  мелкосерийного производства отличаются наименьшей долей менеджеров, имеют минимальную норму управляемости менеджеров высшего уровня и максимальную норму управляемости менеджеров среднего звена.

Фирмы массового производства отличаются однообразной операционной деятельностью, не требующей высокой квалификации производственного персонала и поддающейся стандартизации. Замена прямого контроля стандартизацией трудовых процессов позволяет максимально расширить норму управляемости менеджеров нижнего уровня (48).

Административный аппарат фирм массового производства значительно  расширяется за счет специалистов, занятых нормированием труда, составление рабочих графиков, планированием выпуска производственных единиц (4:1).

С однообразным, неквалифицированным, сильно регламентированным трудом связана  проблема низкой мотивации работников. Отсутствие мотивации фирма компенсирует строгостью контроля.

Отсюда вытекают два следствия:

1. низкая норма управляемости на среднем уровне, где деятельность не может быть полностью стандартизирована;
2. небольшая норма управляемости руководителей среднего звена приводит к росту их численности, что находит отражение в увеличении доли менеджеров в обще численности персонала (1:17).

Фирмы массового производства имеют  наибольшую норму управляемости  на нижнем уровне управления, норма  управляемости на вышестоящих уровнях  управления не превышает 5-7 человек.

 

В нашей стране также проводились исследования, связанные с определение нормы управляемости. В книге «Менеджмент», изданной в 1993году (авторы – П.А.Кохно, В.А.Микрюков, С.В.Комаров), приводятся нормативы управляемости для линейных руководителей промышленности, в зависимости от типа производства и уровня сложности продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заметим, что несмотря не различия в нормах управляемости, приводимых Дж. Вудворд и отечественными специалистами, основные тенденции сохраняются:

1. С переходом от единичного к массовому производству растем норма управляемости, как на нижнем, так и на высшем уровнях управления.
2. С возрастанием сложности продукции норма управляемости на всех уровнях снижается.

 

 

Техника построения   линейно-функциональной структуры

Вячеслав Кондратьев, генеральный директор консалтинговой группы «БИГ», считает, что все типы структур  (линейно-функциональная, Дивизиональная и матричная) работоспособный в любой организации: «В одних и тех же условиях можно применить и первую, и вторую, и третью – и они будут работать. С разной эффективностью, но будут работать. Поэтому, мне кажется, первый результат в деле улучшения структуры связан не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Эффективность типов структур можно  сравнивать только для хорошо организованных структур, и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились».

С последним утверждением трудно не согласиться. Исходя из собственного опыта  организационного консультирования, В.Кондратьев советует руководителям компании переходить к дивизиональной структуре после того, как они поработали в рамках более простой линейно-функциональной модели и почувствовали ее ограниченность. А если кто-то не научился работать в рамках линейно-функциональной и дивизиональной структур, то в матричной тем более не научится.

Главные правила.

Освоение данной техники имеет  большое значение, поскольку функциональная структура составляет основу и других моделей оргструктур. Так, в дивизиональной структуре рыночное группирование  охватывает только верхние этажи управленческой иерархии, а структура дивизионов чаще всего простроена по функциональному принципу.

В матричной структуре проектная  или рыночная структура накладывается  на традиционную функциональную модель. При построении функциональной структуры надо придерживаться двух главных правил:

1. Каждая функция, реализуемая  компанией, должная быть закреплена  за конкретным организационным звеном;

2. Одна функция не может быть  закреплена за несколькими организационными  звеньями.

Матрицы организационных проекций.

Практическую реализацию этих правил удобно осуществить с помощью  матриц организационных проекций.

По столбцам матрицы располагаются  организационные звенья организации, по строкам – функции организации.

Заполнение матрицы визуально  напоминает игру в крестики-нолики. Если данная функция выполняется рассматриваемым организационным звеном, то на пересечении соответствующих столбца со строкой ставится крестик, если иначе – нолик. Или соответствующая ячейка матрицы не заполняется (см. «Схему связи матриц организационных проекций»).

Подобная процедура дает возможность  вновь формируемой организации  закрепить ее функции за конкретными  звеньями, а действующая организация  может с ее помощью провести анализ эффективности существующей системы  распределения функций по своей структуре.

Такой анализ позволяет:

1. проанализировать уровень загруженности звеньев организации, выявить перегруженные звенья и звенья, не задействованные в работе.
2. выявить факты дублирования функций
3. определить функции, за реализацию которых не отвечает ни одно из существующих организационных звеньев.

 

Итогом подобного анализа должно стать совершенствование организационной структуры, в ходе которого будут перегруппированы функции между организационными звеньями с тем, чтобы добиться большей равномерности в загрузке звеньев.

По рекомендации консалтинговой группы «БИГ», число функций, закрепляемых за одним организационным звеном, не должно превышать числа 7.

Методика использования матриц организационных проекций для разработки функциональной структуры предложена группой «БИГ». Она предполагает последовательное прохождение следующих шагов.

Шаг  1. Составление перечня видов бизнеса организации (предлагаемых продуктов и услуг).

Шаг  2. Формирование перечня функций, реализуемых организацией для выпуска данных продуктов или предоставления услуг.

Шаг  3. Составление перечня организационных звеньев компании.

Шаг 4. Закрепление  продуктов/услуг и функций за организационными звеньями с помощью матриц организационных проекций.

Шаг 5. Построение структурной схемы организации.

 

 

Реализацию первых трех шагов удобно осуществлять через построение иерархических  схем. Это схемы типа дерева целей, позволяющего осуществить последовательное дезагрегирование соответствующих  элементов: видов бизнеса до отдельных  продуктов, мегафункции до функций нижнего уровня, организационной схемы от руководителей высшего уровня до начальников групп и секторов.

Построение функциональной структуры  предполагает создание двух матриц организационных  проекций: сначала – матрицы «продукты  – функции», выход которой (функции) является входом для второй матрицы «функции – звенья». Предварительная привязка функций к выпускаемым фирмой продуктам позволяет более тщательно разработать перечень функций и выявить наиболее значимые из них, те, которые необходимы для выпуска всех или большинства продуктов компании. Иначе говоря, это дает возможность оценить объем соответствующей функции. ( См. таблицы в Приложении в конце работы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Делегирование полномочий и ответственность.

 

Делегирование – это передача задач и соответствующих полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за решение задач. Организация децентрализуется с помощью делегирования.

Делегирование не будет считаться  осуществленным, если сотрудник организации  откажется принимать на себя ответственность за решение поставленных перед ним задач.

Таким образом, вместе с задачами необходимо делегировать и права использования  материальных и людских ресурсов, т.е. должны делегироваться полномочия.

Следует различать полномочия и власть.

Права обычно ограничиваются правилами, процедурами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но могут сообщаться сотруднику и устно.

Например: право губернатора на расходование средств ограничивается рамками утвержденного регионального бюджета. Если же он расходует государственные средства на проведение собственной предвыборной кампании, то он превышает пределы своих полномочий.

Власть, понимаемая как способность человека влиять на ситуацию и принимаемые решения, может существовать и без официальной передачи полномочий. Так, высоко квалифицированный специалист, пользующийся заслуженным авторитетом в коллективе, может обладать более сильным влиянием на коллег, чем недавно назначенный начальник отдела, обладающий формальной властью над своими сотрудниками.

Полномочия – это формальная власть, причем власть ограниченная.

В современных организациях функции  штабных специалистов намного шире функций планирования, но первоначальное название сохранилось. Функции штабных  специалистов заключаются в консультировании и обслуживании видов деятельности, связанных с выполнение организацией ее экономической роли как производителя определенного товара или услуги. В качестве таковых создаются юридические, кадровые, бухгалтерские, планово-экономические подразделения, отделы маркетинговых исследований, научных исследований и разработок, связей с общественностью.

Функции линейных руководителей, как  правило, касаются видов деятельности организации, без которых она не может обойтись, - закупки, производство, сбыт, финансирование. Но если для реализации определенной штабной функции создается отдел или служба, то руководитель соответствующего звена наделяется линейными полномочиями в отношении сотрудников своего подразделения.

Главное отличие линейных полномочий от штабных состоит в том, что распоряжения линейных руководителей обязательны для исполнения нижестоящими сотрудниками организации, а указания штабных руководителей для тех же сотрудников таковыми не являются. Это позволяет организациям сохранить один из ключевых принципов эффективного управления – принцип единоначалия.