Построение организационных структур

Данная структура порождает  проблему межфункциональной координации, с которой связан ряд негативных последствий для организации.

     Задача межфункциональной координации неизбежно возлагается на высшее руководство, которое одно обладает  широким видением целей и задач компании. Это обеспечивает ему максимальную полноту контроля над функционированием организации, но одновременно создает перегруженность оперативными вопросами, что не позволяет руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.

Вынесение вопросов, требующих скоординированных  действий функциональных подразделений, на уровень высшего руководства  создает многозвенные бюрократические процедуры согласования, это замедляет скорость реакции организации на внешние импульсы.

В крупных организациях, отличающихся длинной цепью команд,  данный фактор может оказаться критическим в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке.

Линейно-функциональная структура больна «ведомственностью»: ее работников отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели «своего» подразделения в ущерб общим целям организации. Она не стимулирует развитее у функциональных специалистов системного подхода к решению общих проблем компании.

Линейно-функциональная структура не способствует развитию духа новаторства и предпринимательства.

Квинтэссенцией слабых сторон структуры  является характерный для нее  тип руководителя.

 

Дивизиональная структура.

 

Схема 4. Дивизиональная структура⁴.

 

Пионерами во внедрении  дивизиональных структур в 20-х годах XX столетия стали компании «Проктер энд Гембл», «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс». Опыт оказался столь удачен, то уже к концу 60-х свыше 75% компаний из списка «Fortune 500» использовали дивизиональную структуру.

Дивизиональная модель организационной  структуры основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает  автономию (полную или частичную) рыночноориентированных организационных звеньев от головного офиса компании. Диверсификация- это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых товаров отдельными компаниями.

В чем же причина популярности дивизиональной структуры?

Организация разбивается на департаменты, каждый из которых оперирует на отдельном  целевом рынке, причем департаментам  предоставляется значительная автономия  от центрального офиса компании. В  литературе подобные автономные департаменты получили название дивизионов. Руководитель дивизиона уполномочен решать все вопросы (как оперативные, так и стратегические), связанные с операциями компании на соответствующем целевом рынке. Одновременно задачи стратегического управления деятельностью компании как единым целым остаются за ее головным офисом. В зависимости от признаков выделения компанией целевых рынков различаю клиентские, продуктовые, региональные дивизионы.

 

Организационные структуры, ориентированные на клиента.

 

Схема 5. Клиентская (дивизиональная)схема организационной структуры⁵

 

Они возникают тогда, когда у  компании появляются несколько групп  потребителей, которые для нее  настолько важны, а потребности  их настолько специфичны, что фирма  решает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как практически независимая единица.

Другой пример структуры, ориентированной  на клиента, - высшие учебные заведения (общеобразовательные программы, программы  повышения квалификации, бизнес-тренинги и семинары).

 

Продуктовая структура.

В этой структуре дивизионы формируются  на основе видов производимой продукции. Руководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой  компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам.

 

 

Схема 6. Продуктовая (дивизиональная) структура⁶

 

Региональные  структуры.

 

Схема 7. Глобальная региональная структура⁷ 

 

Данные структуры широко  используют компании, осуществляющие международные  операции. Они позволяют лучше учесть различия в законодательстве, потребностях  местных клиентов. Яркий пример – международные консалтинговые фирмы. На начальном этапе, когда компания еще только развертывает зарубежные операции, ей бывает достаточно ввести должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководителю маркетинговой службы. По мере роста зарубежных операций компании могут создавать зарубежные филиалы для каждой страны. Руководитель зарубежного филиала подчинен исполнительному директору или президенту компании.

Следующая стадия развития – создание международного отделения во главе  с руководителем высокого ранга, подчиненным президенту компании. В  международном отделении сосредоточены  все функции (производство, маркетинг, финансы, кадры), необходимые для  руководства деятельностью зарубежных филиалов. Когда же компания перестает делать основную ставку на операции внутри страны и становится глобальной по характеру своей деятельности, организационная структура вновь претерпевает изменения.

Наибольшее распространение получили глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

В сильно диверсифицированных корпорациях  дивизионы формируются на основе видов бизнеса или стратегических бизнес-групп, объединяющих до нескольких десятков предприятий родственных сфер деятельности. Вводится должность президента стратегической бизнес-группы (СБГ), функциями которого являются общее руководство, координация и контроль деятельности предприятий группы. Президент СБГ, с одной стороны, является проводником политики высшего руководства компании в своей группе, а с другой – отстаивает интересы своих предприятий в головном офисе компании. Это обеспечивает необходимый баланс интересов в фирме. Кроме того, сокращается число руководителей подразделений, подотчетных непосредственно высшему руководству, что повышает управляемость компании.

Переход к дивизиональной структуре  на базе СБГ позволили крупным  корпорациям управлять видами бизнеса  как однопродуктовыми компаниями, оперирующими на собственных рынках сырья и  сбыта. Это дало возможность сочетать диверсификацию рисков, присущих многопрофильным корпорациям, с эффективностью управления, свойственной узко специализированным  фирмам.

 

 

«Плюсы дивизиональной структуры»

Дивизиональная модель на базе СБГ отличается большой гибкостью. Существует принципиальная возможность сформировать отдельные дивизионы в соответствии с различными организационными концепциями, учитывающими дифференцированные условия функционирования дивизионов. Это касается и степени централизации управления внутри дивизиона. Предприятия здесь сохраняют полную оперативную самостоятельность либо руководство оперативной деятельностью сосредоточивается в руках руководителя дивизиона. Может быть централизовано управление одной или несколькими основными функциями, например сбытовой или экспортной деятельностью.

За счет организационной гибкости способность компании приспосабливаться  к различным условиям внешней  среды повышается.

 

Дивизиональная модель организационной  структуры преодолела многие ограничения  функциональной модели.

1. Значительно снизилась острота проблемы межфункциональной координации за счет переадресации задачи координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это также позволяет избежать чрезмерной фрагментации стратегически важных процессов, свойственной функциональной структуре.
2. Устранена проблема медленной реакции на изменения внешней среды. За счет передачи полномочий по принятию оперативных решений руководителям дивизионов значительно сократилась длина цепочки команд, соответственно, повысилась оперативность принятий решений. Кроме того, Дивизиональная организация позволяет увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего целевого рынка. В результате достигается лучшее соответствие продукции компании специфическим требованиям целевых рынков, и максимально используются открывающиеся возможности.
3. Проблема перегруженности руководства оперативными вопросами полностью снимается. Передача оперативно- тактических решений в области производства и сбыта продукции дивизиональным руководителям позволяет высшему руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.

 

 

 

«Минусы» дивизиональной структуры.

 

Чем независимее дивизиональные лидеры от высших эшелонов власти компании, тем опаснее разрыв стратегического и оперативно-тактического руководства. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство компании не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам фирмы в целом. В итоге стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми  от дивизионального  руководства.

Высокая автономия подразделений  в дивизиональной структуре связана с опасностью усиления дивизионального» местнического» эгоизма, нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

В случае, когда руководители дивизионов не являются членами высших органов  компании, проблема дивизионального эгоизма не играет большой роли. Не  связанные с дивизионами топ-менеджеры смогут рассмотреть ключевые вопросы с точки зрения корпорации в целом, а не ее отдельной части, а также непредвзято и независимо оценить запросы, предложения и оценки, поступающие от дивизионов. В противном случае борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов выходят на первое место в перечне проблем дивизиональной организации.

Дивизиональная структура приводит к дублированию функциональных департаментов  на корпоративном уровне и на уровне дивизионов. При этом функции, выполняемые службами разных дивизионов, могут быть родственны в отношении технологии и рынков (аналогичные виды сырья и материалов, однотипные технологии, общие заказчики для разных дивизионов). И если нет механизмов координации деятельности дивизионов, то дублирование усилий и расточительное использование ресурсов практически неизбежно.

Дивизиональная структура часто  не может воспользоваться эффектом экономии на масштабе производства, поскольку  размер ее рыночно ориентированных подразделений не достигает оптимального, с точки зрения экономии затрат, размера.

Итогом перехода от функциональной структуры к дивизиональной, как  правило, становится снижение качества выполнения функциональных задач. Исследователи отмечают, что данных переход может привести к  потере фирмой наиболее квалифицированных специалистов, в частности, из-за притупления у них чувства профессиональной ценности.

 

Дивизиональная  структура управления на базе стратегических бизнес-групп (на примере компаний «Du Pont»  и «General Motors»).

 

Исходная  ситуация

Руководство компаний "Du Pont" и «General Motors» столкнулось с одинаковой проблемой - в результате диверсификации деятельности компания превратилась в федерацию независимых фирм, практически не поддающихся управляющим сигналам из центра. Традиционная структура управления -- централизованная, функционально структурированная организация - уже не справлялась с возросшим объемом и сложностью управленческих задач. В попытке консолидировать компанию, сохранив при этом оперативную независимость предприятий, обе компании пришли практически к одинаковой организационной структуре на базе СБГ.

Как была внедрена Дивизиональная структура управления

Акционеры и Совет директоров получили только право вето в управлении компанией. Они не обладали достаточно полной информацией о текущей ситуации в компании, чтобы быть в состоянии предложить реалистичные пути альтернативного развития. При Совете директоров были созданы два комитета - Финансовый и Исполнительный. В них входили управляющие, не имеющие оперативных функций и не возглавляющие ни один из департаментов. Это позволяло им сконцентрироваться на функциях стратегического планирования и гарантировало их беспристрастность в оценке деятельности департаментов корпорации.

Функции Финансового комитета - формирование общей финансовой политики:

           * дивидендная политика;

           * выпуск и продажа акций;

           * привлечение финансовых ресурсов;

           * оплата топ-менеджеров;

* утверждение годовых и полугодовых оценок необходимых инвестиций; 

* утверждение наиболее крупных инвестиционных проектов, рекомендованных

           исполнительным комитетом;

       * утверждение  бюджетов департаментов

Исполнительный комитет  являлся реальным управляющим органом. Он руководил компанией как единым целым и отвечал перед Советом директоров и акционерами за результаты ее деятельности. Его функции - планирование, оценка, координация, наблюдение за функциональной активностью в производственных группах. Только по наиболее важным решениям, например, крупным приобретениям, решения исполнительного комитета должны были быть одобрены Финансовой комиссией или Советом директоров. Каждый член исполнительного комитета курировал один департамент корпорации. У «Du Pont" комитет состоял из членов, ответственных за основные функции (финансы, продажи, закупки, производство и НИОКР) и президента; в "General Motors» - за деятельность групп (финансовый департамент, оперативный департамент, консультационный департамент) и президента. Членами Исполнительного комитета были управляющие без оперативных функций (общие управляющие). Их задача ~ выработка политики, задача оперативных управляющих (директоров предприятий или директоров групп предприятий) - оперативное управление производством и реализацией продукции. Члены Исполнительного комитета не имели линейных полномочий в отношении оперативных управляющих, а только могли давать советы главам департаментов, которым те следовали по своему усмотрению. Комитет распределял фонды и персонал и мог сместить глав департаментов, но не вмешивался в административную деятельность руководства оперативных подразделений.