Построение организационных структур

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него .

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации  оборудования:

- универсальное (для него  характерны относительно небольшие  стоимость, производительность, затраты  на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него  характерны относительно высокие  стоимость, производительность, затраты  на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов  труда:

- с возвратами или без  возвратов;

-степень параллельности  движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных  функций работников и способ  их согласования:

- не стандартизированные  и слабо-стандартизированные с  децентрализованным управлением;

- стандартизированные с  централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

3. И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. 
   Типы организационных структур

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями .

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

 

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1) Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

Рис.1 Линейная организационная структура

 

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев .

 

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления .

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления;

- находиться в нескольких  уровнях управления;

- образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить  высокую степень профессиональной  специализации сотрудников

* Точно определить места  и необходимые ресурсы (особенно  кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное  согласование 

* С трудом реагирует  на изменение 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Линейно-функциональные структуры

 

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (см. рис.3).

 

Рис.3 Линейно - штабная организационная структура

 

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде .

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (см. рис.4).