Поведенческие аспекты стратегического менеджмента

Финансовый контроль осуществляется путём получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям  деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставления отчётности могут быть различны. Более детальная отчётность представляется крупными дочерними Фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения  на разных уровнях управления. В  высшем звене управления он ведётся через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты на определённый истёкший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано  с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передать по назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать решения в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производиться сравнение фактических и планируемых продаж, анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем в отличие от управленческого. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль - децентрализации.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль качества продукции

Качество продукции (включая  новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Контроль качества в масштабах  всей фирмы возложен на центральную  службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.

Таким образом, контроль призван  обеспечить проверку исполнения управленческих решений на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных  нормативов и условий хозяйственной  деятельности фирмы.

Контроль является третьей и последней из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.

Рассмотрим процесс управления по результатам:

Рисунок 2 – Процесс управления по результатам

 

Таблица 1

Устремления	Определение результатов
В чём состоит основная цель деятельности?	Выработка курса действий и коллективных идей
Каких результатов добивается организация?	Определение генеральных  целей, стратегий, ключевых результатов  и задач организации.
Каких результатов добиваюсь  я как член организации.	Определение и включение  в календарный план ключевых результатов  и целей отдельных работников.
Оценка результатов	Выводы
Какие коммерческие результаты достигнуты:	Меры:
по плану	для включения в  повседневные календарные планы
случайно
Какие результаты способствующие коммерческой деятельности достигнуты:
по плану	для учёта годовых планов
случайно	для учёта в стратегических планах

Назначение и объекты  контроля

При управлении по результатам  контроль занимает важное место в  системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

1. Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.
2. Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.
3. Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.
4. Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также  соответствующие выводы.
5. Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех

Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

Контроль и изменение  результатов.

Контроль направлен на результаты как коммерческой, так  и вспомогательной деятельности. Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы.

Многие результаты - особенно коммерческие- можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов  наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении каждого результата по их временному влиянию и значимости:

1. При постоянном ситуационном управлении
1. мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно,
2. мероприятия, которые нужно осуществить после необходимого дополнительного изучения.
2. На следующий отчетный период
1. мероприятия, которые нужно осуществить,
2. мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.
3. Сами по себе хорошие возможности для осуществления мероприятий, которые до настоящего времени не планируются к осуществлению или дополнительному изучению.

Оценка факторов, способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности.

Во время отчетного  периода и по его завершении выявляются и оцениваются факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению  результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке и  развитию, а также делаются соответствующие выводы. Такая оценка называется оценкой результата и силового поля, поскольку при этом рассматриваются как полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации, повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем.

Особенно четко ценятся  ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов,  способствовавших или

Препятствовавших получению  результатов и развитию деятельности, можно сделать более разносторонней путем разделения их на факторы

1. существующие сами по себе/присущие данному управленческому поведению
2. имеющиеся в других подразделениях организации.

Наиболее важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов,   эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процессе ситуационного управления.

Настойчивость при контроле.

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует  полностью, либо делают недостаточные  выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа,

Рисунок 3

На рисунке показано, что  наилучших результатов можно        ожидать при настойчивом и гибком управленческом  поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Общая характеристика  предприятия

1. Тип производства

Объектом изучения является открытое акционерное общество «Тольяттинский завод железобетонных изделий» занимающееся производством и реализацией железобетонных изделий и конструкций жилищного промышленно-гражданского строительства. Предприятие уже достаточно давно находится на рынке и занимает на нем стабильную нишу.

Результатом проведенного в  процессе изучения анализа и реализации разработанной стратегии развития предприятия ожидается повышение  эффективности хозяйственной деятельности ОАО «ТзЖБИ».

Тольяттинский завод железобетонных изделий (юридический адрес: 445610 г. Тольятти ул. Ларина 136) имеет организационно-правовую форму открытого акционерного общества. ОАО «ТзЖБИ» является юридическим лицом и находится в частной собственности. Предприятие занимается производством и реализацией железобетонных изделий и конструкций жилищного промышленно-гражданского строительства.