Поведения личности, как составляющая организационной культуры организации

- осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

- характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

- вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение (отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали и т.д.);

- процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т.п.);

- чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.) [17].

Разделяя сформировавшуюся организационную  культуру, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Модель отношений между содержанием организационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 3 [5].

Важным аспектом организационной  культуры является то, что она разделяется  на ряд частных культур. В одной  организации может быть много  субкультур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других трупп).

 

Рис. 3. Содержание отношений организационной культуры

 

Одна или несколько культур  в организации могут по своей  природе находиться в одном и  том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы органов управления организацией). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управления). Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения) [4].

В организации может существовать третий тип субкультур (которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ослабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

 

2.4. Внешняя адаптация и внутренняя интеграция в организационной культуре

 

Организационная культура формируется  в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации  относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средствах достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане  внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели [12]:

«толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

«разделяемость взглядов» —  показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

«широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

конфликт организационных культур  — ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

«сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.) [13].

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых, определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются  следующим:

в праксиологической культуре определение  целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

в предпринимательской культуре предпринимательская  деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус;

в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных  культур, приведенные в табл. 1, исходят из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, ценности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 2 [18].

 

 

 

 

 

Таблица 1

Описание основных типов организационных  культур

 

Признак организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодействующий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионарный»	«Технологически дисциплинированный»	«Профессиональный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессионального роста
Форма собственности	Коллективная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирование	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

 

Таблица 2.

Характеристика основных типов  организационных культур

 

Характеристика организации	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологическая
Организация направляется	согласием с общей идеей развития предприятия	свободной инициативой членов коллектива	сильным руководством со стороны администрации	всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе	исходного согласования большинства целей и задач предприятия	индивидуального творчества отдельных членов коллектива	ясной формулировки со стороны руководства	активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах о направлениях развития организации	наличии авторитета и признания	административной власти и служебного положения	содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная работа	осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответственность	реализуются с автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются документально	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных работников	оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы предприятия в целом	подчиняются интересам организации	согласовываются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс	дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития предприятия	поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников	угрожают стабильности и мешают работе коллектива	считаются необходимыми, для эффективного решения проблемы, ее-' ли только они не затягиваются
Тип лидера, существующий в организации	лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива	лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива	лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива	лидер, положение которого определяется профессионализмом и компетентностью