Поведения личности, как составляющая организационной культуры организации

 

Практическая значимость идентификации  различных типов организационных  культур имеет две стороны:

знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

знание особенностей, сильных  и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Существуют методы поддержания  организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

- объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);

- моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

- критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);

- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);

- организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников (примеры обрядов приведены в табл. 3); ритуалы — система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников) [17].

Таблица 3

Типы обрядов организаций

 

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивают вхождение а новую  роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы,соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Обьявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при  уходе ветеранов организации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление коллективу вышестоящим руководителем переведенного на новую должность	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
«Исторические» обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

 

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

 

 

2.5. Необходимость преобразований  и изменений в организационной культуре

 

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает  ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия на организационную  культуру, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 4). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной  культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую  степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

- игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

- делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

- стратегия подстраивается под существующую культуру [12].

Таблица 4

Принципы формирования организационной культуры

 

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о  назначении организации	Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в  какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается  простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать  в какой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом — все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

 

Руководство организации может  воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Исследование организационной культуры в ООО «Маркет»

 

3.1.  Характеристика деятельности исследуемой торговой организации

 

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три - пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Итак, долгосрочной целью, стоящей  для разрешения в торговом центре «Маркет» является проблема текучести кадров - одна из главных в целях управленческой деятельности. Отсюда, краткосрочная цель для исследуемого торгового центра – проектирование и разработка программы системного подбора кадров и выработки мотиваций, привлекающих для сотрудничества с исследуемой организацией будущих сотрудников, с закреплением их в трудовом коллективе, где основа – дружеский и направленный на сплочение трудовой коллектив.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации необходимо установить свои цели: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации и разрешения проблемы текучести кадров.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в исследуемой организации устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях  типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п. – напрямую зависит от качественного подбора сотрудников и их продуктивной деятельности;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п. так же идёт в пересечении кадрового вопроса, как и финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

- разработка, реализуемого продукта  и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п., так же находится во взаимосвязи с сотрудниками, постоянно набирающихся опыта в трудовой деятельности и выражающих свои идеи для реализации экономического эффекта в деятельности организации в целом.

2. В сфере работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая  в таких показателях, как скорость  обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

- изменения в организации и  управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые  с помощью показателей, отражающих  количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

- оказание помощи обществу, описываемое  такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори тельных акций и т.п.

Все вышеотмеченные моменты не возможны без решения вопросов с постоянным, слаженно работающим и мобильно отвечающим тенденциям изменения на реакцию  внутренней и внешней среды, коллективом.