Повышения эффективности принимаемых управленческих решений

3. Полностью избавиться  от «псевдорешений» практически  невозможно, они носят название «бюрократическое алиби», их количество может достигать 10% от общего числа принимаемых решений. Большая их часть связана с политикой самой организации¹¹. Однако, можно рекомендовать разработать определенный стандарт их принятия и таким образом сократить время, затрачиваемое на из разработку.

4. Для согласования  решений с исполнителями рекомендуется шире привлекать работников предприятия в процесс разработки управленческих решений. Работники охотнее выполняют решения, если принимают активное участие в их разработке. Это повышает статус работника, развивает у него чувство ответственности, дисциплинирует.

5. Управленческие решения необходимо  оформлять в виде документа,  где должны присутствовать необходимые  реквизиты. Правила оформления документов регламентирует ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». В обязательном порядке надо добиваться соблюдения этих требований, возможно через внедрение в организации системы электронного документооборота.

6. Системный, комплексный подход при разработке и реализации управленческих решений дает возможность принять наиболее оптимальное и разумное решение. Руководителям МУП "ФЛОКС" желательно шире использовать в своей практике такие методы разработки УР, как «мозговой штурм», графоаналитические методы – дерево решений, сетевое планирование, диаграммы Исикава, компьютерное моделирование.

3.3. Использование системного подхода к процессу разработки и принятия управленческих решений

Системный подход используется в тех случаях, когда стремятся  исследовать объект с разных сторон, комплексно. Наиболее распространенным направлением системных исследований считается системный анализ, под которым понимают методологию решения сложных задач и проблем, основанную на концепциях, разработанных в рамках теории систем. Системный анализ определяется и как «приложение системных концепций к функциям управления, связанным с планированием», или даже со стратегическим планированием и целевой стадией планирования.

Термин «системный анализ»  впервые появился в 1948 г. в работах корпорации RAND в связи с задачами внешнего управления, а в отечественной литературе широкое распространение получил после перевода книги С. Оптнера. Наглядно системный подход к управленческим решениям представлен в диаграммах Исикава – это один из графоналитических методов разработки и принятия управленческих решений.

Диаграммы Исикава-Сибирякова ¹² Диаграммы, названные по имени одного из ведущих японских специалистов в области качества д-ра Каору Исикава, используют для выявления состава факторов, воздействующих на объект анализа, и определения значимости этих факторов. Диаграмма Исикава – это средство, позволяющее выразить взаимосвязи между проблемой и ее возможными причинами в простой и наглядной форме. Чаще всего она используется для исследования взаимосвязей, определения и систематизации причин, отображения их графическим способом, чтобы процесс принятия управленческих решений базировался на как можно большем числе объективных условий. Диаграмма представляет собой графическое упорядочение многообразных факторов, влияющих на объект анализа и характеризующих конкретные результаты деятельности или процессов.

Главным достоинством такой диаграммы является то, что  она дает наглядное представление не только о совокупности различных факторов (характеристик), оказывающих воздействие на объект анализа, но и о причинно-следственных связях этих факторов. Достоинства диаграммы Исикава: 1. наглядность; 2. простота построения диаграммы; 3. возможность рассмотреть проблему системно.

Практическим достоинством диаграммы является возможность ее использования для формирования и решения самых разнообразных задач, связанных с совершенствованием объекта анализа. Процесс построения диаграммы стимулирует ее разработчиков к творческому поиску и формирует системное мышление. Развернутая (достаточно детальная) диаграмма Исикава может служить основой для составления плана решительных действий, направленного на системное решение поставленной задачи (см. рис. 5).

В этом случае повысятся показатели качества этапов разработки и принятия управленческих решений у данного руководителя (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2. - Оценка качества этапов разработки и принятия УР

Этапы разработки и принятия решения	Потапов С.А.	Вершинин Ю.И.	Васильев П.В.
1. Анализ проблемной ситуации, к1	0,9	0,8	1
2. Формулировка и обоснование проблемы, к2	0,7	0,8	0,9
3. Сбор и анализ дополнительных  данных для уточнения поставленной задачи и ее точная формулировка, к3	0,7	0,9	0,8
4. Разработка возможных вариантов  (альтернатив) решения задачи, к4	0,8	0,6	0,8
5. Выбор окончательного варианта (сопоставление вариантов по критерию эффективности), к5	0,7	0,8	0,8
6. Разработка плана реализации  решения, к6	0,6	0,8	0,7
7. Доведение до исполнителей (разъяснение, обучение, мотивация), к7	0,6	0,7	0,7
8. Контроль и регулирование, к8	0,4	1,0	0,6
Общая оценка качества - К	0,0356	0,155	0,1354

Из таблицы видно, что использование современных подходов к процессу разработки и принятия управленческих решений существенно повышает их качество К - 0,0178 (см. табл. 3.1) против К - 0,1354 (см. табл. 3.2).

 

 

Заключение

При изучении современных  подходов к стилям и методам принятия управленческих решений, установлено, что:

1. Принятие управленческих решений является важным фактором в деятельности руководителя любой современной организации.

2. УР имеют ряд специфических способностей, как правило:

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на коллективы людей;
• каждое их них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

3. Универсальный «правильный» стиль  руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль и метод принятия управленческого решения. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»¹.

4. Существует  большое число различных методов  принятия управленческих решений,  главное, чтобы используемый руководителем метод соответствовал поставленным целям и оправдывал средства, необходимые для разработки и реализации управленческого решения. Очень важно соблюдение принципа системности при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

5. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей и методов принятия управленческого решения в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Анализ стилей, методов и особенностей разработки и принятия управленческих решений в МУП "ФЛОКС" позволил выявить следующие проблемы:

1. Недостаточное профессиональное  отношение ко всем составляющим  процесса разработки и реализации  решения руководителями цехов;

2. Некоторые решения  носят характер «псевдорешений»;

3. Недостаточное технологическое  обеспечение процессов подготовки  и принятия решений;

4. Отсутствие процедуры  согласования решений с исполнителями;

5. Несоблюдение стандартов  делопроизводства;

6. Игнорирование системного  и комплексного подходов при разработке и реализации управленческих решений.

В целях совершенствования  процесса разработки и принятия управленческих решений в МУП "ФЛОКС" предложено:

1. Направлять руководителей, имеющих  стаж руководящей работы менее 7 лет на курсы повышения квалификации и/или стажировку;

2. Создать «Совет руководителей», где был бы возможен обмен  опытом руководителей, экспертов,  консультантов;

3. Сократить по возможности  количество «псевдорешений», в целях экономии ресурсов (в т.ч. временных), разработать стандарт разработки и принятия типовых решений;

4. Активнее привлекать работников предприятия в процесс разработки управленческих решений;

5. Управленческие решения оформлять  в виде документа (приказа,  распоряжения, акта, протокола и пр.), для этой цели шире использовать системы электронного документооборота (в частности установленную на предприятии версию 1С «Предприятие»);

6. При принятии управленческих решений использовать системный подход, опираясь на такие методы разработки УР, как «мозговой штурм», графоаналитические методы – дерево решений, сетевое планирование, диаграммы Исикава, компьютерное моделирование.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический  климат в ней во многом – результат  умелого или неумелого руководства. От опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы руководителя зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников, а это потенциал повышения эффективности деятельности организации.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления организацией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль и методы принятия управленческого решения.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова В. И. Менеджмент и маркетинг : учеб. пособие / В. И. Абрамова. – М. : РИОР, 2009. – 161с.
2. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях : учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2009. – 120с.
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В. Глушенко, И.И. Глушенко. - М.: ООО НПЦ "Крылья", 2005. - 400 с.
4. Гулин В. Н. Информационный менеджмент : учебный комплекс / В. Н. Гулин. – Минск : Соврем. Шк., 2009. – 320 с.
5. Коротков, Э. М. Концепция Российского менеджмента / Э. М. Коротков. – М. : ДеКА, 2004. – 895с.
6. Мумладзе Р.Г. Менеджмент : учебник / Р.Г. Мумладзе, Е.Г. Михалкина. – М. : Издательство «Палеотип», 2011. – 260 с. (Гриф УМО по образованию в области менеджмента).
7. Основы теории управления / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого – М. : ФиС, 2003.
8. Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с.
9. Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Стерлигова, А. В. Фель. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 187с.
10. . Основы теории управления / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого – М.: ФиС, 2003.
11. Шишкова Г.А., Козлов А.В. Управленческие решения : учеб. пособие. / Г.А. Шишкова, А.В. Козлов. – М., РГГУ, 2009.

 

Приложение 1

Тест "Какой Вы руководитель?"

При анализе деятельности руководителя психологи выделяют три стиля  управления:

- директивный (Д) (командно-административный, авторитарный), при котором руководитель привержен единоначалию, подчинению людей своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к мнению других;

- коллегиальный (К) (демократический) — руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность, доверяет им, решения принимает на основе совета с коллективом;

- попустительский (П) (либеральный, не вмешивающийся) — руководитель такого стиля практически не управляет коллективом, безответствен, обязанности не распределяет, не проявляет организаторских способностей, все «плывет по течению».

Из перечисленных ниже 27 групп  утверждений, описывающих различные качества руководителя, выберите те утверждения, которые характерны для вас или для оцениваемого вами руководителя. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы.

1

а) Руководитель централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между  собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или  даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2

а) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более  жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях не обходится без помощи вышестоящих  руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с руководимыми;

д) в критических ситуациях плохо  справляется со своими обязанностями.

3

а) Руководитель недостаточно общительный  человек, с людьми разговаривает  мало;

б) регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с руководимыми, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом  коллектива.

4

а) В отсутствие руководителя исполнители  работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;