Предложения по повышению конкурентоспособности ОАО «Хабаровская производственно-ремонтная компания»

Такие компании следуют тем же принципам  и подходам в управлении качеством  продукции и в контроле за уровнем  запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками  на своем производстве.

К особенностям предприятий второго  уровня конкурентоспособности в  РФ относятся: превращение маркетинга в главную функцию управления - эти компании обычно исповедуют концепцию  маркетинга, ориентированного на продукт; изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно  эффективной рекламой; стремление стать маркетинго ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка; более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества.

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта  уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не « плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются  в следующем: в этих компаниях  в центре внимания оказываются нужды  и запросы потребителя, главной является концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными.

Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все  другие подразделения организации; в российском бизнесе компаний, действительно  достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы.

Вместе с тем есть компании, для  которых и этого оказывается  недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая  местные авиалинии, стремится к  максимальной гибкости и оперативности  в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет  другой тип авиалайнера, чем крупная  авиакомпания, обслуживающая всю  территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные  преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и  ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле.

Компании, которым удалось достичь  четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не только не стремятся  копировать опыт других фирм отрасли  и хотят превзойти самые жесткие  из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте  производства или управления. Любые  изменения в управлении, организации  производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов  изучения рынка. Мало того, все функции  управления оказываются непосредственно  вовлеченными в процесс маркетинговых  исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой  работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия  и называются предприятиями с  производством мирового класса, производством  постиндустриальной эры.

2. Методика  сравнительного анализа конкурентов

Изучение конкурентов дает представление  о положении предприятия на рынке.  

Контроль за конкурентами позволяет  удовлетворить специфические запросы  покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные  и слабые стороны конкурентов, можно  оценить их потенциал и цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где  конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества  в конкурентной борьбе.

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы  в области производства и сбыта [3].

Анализ деятельности конкурентов  – это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

• выявления существующих и возможных конкурентов;
• определения настоящих и потенциальных конкурентов;
• исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
• разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров  и собственных наблюдений составляется конкурентный лист-список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих  товары, аналогичные товарам нашей  фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия  могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка  и товарной специализации).

Формируя базу сведений о  конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться  на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура  системы слежения за конкуренцией [5]:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих  стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности  предприятия начинается с определения  основных конкурентов.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке  сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями  потребления покупатель ассоциирует  тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов  на базе группировок по типу стратегии  лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

-стратегия в области экспансии  на рынке;

-стратегия в области ценовой  политики;

-стратегия в области технологии  и др.

При выявлении основных конкурентов  в соответствии с типами стратегий  необходимо учитывать степень мобильности  стратегий конкурентов и проводить  всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к  которым чаще всего относятся:

-фирмы, склонные к рыночной  экспансии, которые действуют  на географически сложных рынках;

-фирмы, следующие стратегии  диверсификации производства и  работающие в данной и смежных  отраслях;

-крупные фирмы-покупатели продукции  данной компании;

-крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной  компании;

-мелкие фирмы, которые в результате  поглощения крупной компанией  становятся сильными конкурентами  на рынке. 

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений  фирм, инженерного персонала, поставщиков  и других агентов на рынке; кроме  того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок  и презентаций. 

С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и  завоевания ими там сильных позиций  можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется  путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания.

В процессе анализа очень важно  дать развернутое смысловое объяснение или обоснование тому или иному  изучаемому параметру. Только в этом случае общий итог покажет истинное положение предприятия по отношению  к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и составление этих данных с общим  итогом в таблицы позволяет руководству  предприятия выяснить, за счет улучшения  каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы  позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, наглядно представленный на рисунке 1. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам [10].

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в  состоянии улучшить свою деятельность.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все  изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия  по закреплению сильных сторон и  ликвидации слабых мест.

Результаты  исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с  кем из них можно конкурировать  и с кем не стоит ввязываться  в конкурентную борьбу, служат целям  выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Рисунок 1 - Многоугольник  конкурентоспособности

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный  анализ по отдельным показателям  является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:

• определяются веса показателей;
• устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
• определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.

На уровень конкурентоспособности  фирмы важнейшее воздействие  оказывают научно-технический уровень  и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение  современных средств автоматизации  производства.