Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Сентября 2013 в 14:35, курсовая работа
Целью работы является раскрытие делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.
Задачи работы:
раскрыть понятие и сущность делегирования полномочий
показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основаны
раскрыть основные принципы делегирования полномочий
проанализировать распределение задач, полномочий и ответственности на ЗАО «Стеклолюкс» и дать предложения по совершенствованию делегирования полномочий на ЗАО «Стеклолюкс» .
1. ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3
2. ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Делегирование полномочий. Барьеры при осуществлении процесса делегирования……………………………………………………………….5
Выбор заданий для делегирования……………………………………...12
Выбор исполнителей……………………………………………………...14
Основные принципы делегирования полномочий……………………...16
Делегирование как составная часть децентрализации. Централизация и децентрализация управления: преимущества и недостатки……………19
3. ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СТЕКЛОЛЮКС»
2.1. Характеристика ЗАО «Стеклолюкс»……………………………………26
2.2. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на ЗАО «Стеклолюкс»……………………………………………………………………28
2.3. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на
ЗАО «Стеклолюкс»…………………………………………………………...30
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….34
5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..36
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
2. ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И
СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
3. ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СТЕКЛОЛЮКС»
2.1. Характеристика ЗАО «Стеклолюкс»……………………………………26
2.2. Анализ распределения
задач, полномочий и
2.3. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на
ЗАО «Стеклолюкс»……………………………………
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..36
ВВЕДЕНИЕ
За последние сто лет в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.
Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.
Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.
В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.
Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование– передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.
Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.
Целью работы является раскрытие делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.
Задачи работы:
Предмет исследования –процесс делегирования полномочий объект исследования - ЗАО «Стеклолюкс».
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
1.1. Делегирование полномочий. Барьеры при осуществлении процесса делегирования
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. |
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. |
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. |
Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если желаемо, чтобы бизнес или деятельность организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе придется передавать часть работы коллегам.
Многие руководители признают, что передача некоторых функций, в принципе, необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом:
• «Только я могу выполнить эту работу».
• «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать».
• «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок».
• «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».
Организационно-психологические барьеры |
Организационно- |
1. Опасение, что на стадии контроля будет много переделок. («Слишком большие нагрузки. И так времени не хватает.») |
1. Стадия контроля станет ответственнее. |
2. Нежелание делиться с работниками властью. («Я пока чувствую в себе силы».) |
2. Приобретение хороших помощников. |
3. Боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля. («Я должен быть постоянно в курсе дела».) |
3. Появляется время для переключения на другие дела. |
4. Боязнь наделить работников большими полномочиями. («Самостоятельность должна быть на поводке…») |
4. Возникает возможность
проверить децентрализованную |
5. Опасение, что работники подведут. («Доверил, а потом переживай всю неделю!») |
5. Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем если бы руководитель делал ее сам. |
6. Боязнь поколебать свой должностной статус. («Я-то тогда зачем?») |
6. Укрепляется должностной статус руководителя на основе разработки и постановки новых стратегических задач. |
7. Ревность к успехам сотрудников. («А вдруг сделают лучше меня?») |
7. Появляется возможность
управления по достижениям |
8. Ощущение собственной
незаменимости. («Я всем всегда
нужен. Все рвут меня на части. |
8. Возникает ощущение управляемости положением дел. |
9. Привычка лично решать все вопросы в небольшой фирме. («За все отвечаю я сам!») |
9. Происходит очищение от текущей рутинной работы. |
10. Ссылка на свою компетентность. («Мне проще и быстрее сделать эту работу самому.») |
10. Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность. |
Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Руководитель, и в самом деле, может быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает возможности проявить себя во многих других сферах деятельности.
Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: руководитель будет вынужден абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности работы. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени, хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим.
Причины отказа от делегирования:
Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы руководитель не может приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.
- руководитель значительно
менее организован, чем нужно,
поэтому часто выполняет
- ему не удается выделить конкретное задание для передачи другому лицу;
- он еще не осознал,
что его собственная
При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей руководитель никогда не поймет, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможет и объяснить их суть кому-нибудь другому.
В основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что руководитель незаменим и поэтому единственный, кто может выполнить ту или иную работу. Оценивая себя с этой точки зрения, он неизбежно будет препятствовать собственному прогрессу. На самом же деле совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем предполагается.
Задания, требующие проявления творческих способностей, – первые претенденты на делегирование. Иные, например работа с подсчетом цифр, могут отнимать драгоценное время. Поэтому разумно прибегнуть к профессиональной помощи. Руководитель абсолютно спокойно может передавать ответственность за выполнение конкретной работы и определенные полномочия внешним исполнителям с целью получения необходимых услуг.
Даже если руководителю психологически нелегко найти исполнителя («Я не могу делегировать полномочия, потому что работаю на себя» или «Я не могу никому ничего поручить, потому что никто не способен сделать то, что мне нужно и как мне нужно»), надо внимательно проанализировать и переосмыслить подход к работе. Возможно, у него слишком много обязанностей, каждая из которых охватывает различные виды деятельности. Он может быть удивлен мыслью о возможности поручить что-то самому себе. Для этого просто необходимо выбрать конкретное задание и запланировать его выполнение к определенному времени. Например, если нужно ответить на письмо, вовсе не обязательно отрываться от основной творческой деятельности, просто занести этот пункт в список «для выполнения при наличии делового расположения духа».
Нехорошо, когда в сердце
закрадывается чувство
- руководителя подвели в прошлом;
- он не уверен, что
другие будут так же
- сомнение в полной самоотдаче другого человека.
Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам – фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю очередь, ибо фундамент доверия – это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.
Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя – это не более чем достижение позитивного конечного результата.
Информация о работе Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на ЗАО «Стеклолюкс»