Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на ЗАО «Стеклолюкс»

Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Цех  тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает без работы, так как поставки осуществляются с перебоями. Два формовщика данного цеха в настоящий момент работают в цехе стеклопакетов.

В настоящий момент "Стеклолюкс" производит простые стеклопакеты стандартных  размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла).

Стратегия развития предприятия – это:

— установление долгосрочного и плодотворного сотрудничества,  как с крупными организациями, так и с малыми компаниями.

— удовлетворение современных  потребностей стекольного рынка.

— расширение собственной  технологической базы для обеспечения  высокого качества производимой продукции. 

Основные принципы:

— обеспечение полного  технологического цикла: от постановки задачи до ее технической реализации.

— экологическая ответственность  и промышленная безопасность.

— предоставление широкого спектра дополнительных услуг:  замеры, доставка,  как в черте города, так и по регионам,  монтаж любой сложности.

 

Организационная структура  ЗАО «Стеклолюкс»

 

 

 

 

 

Как можно видеть из рисунка, для данной схемы управления типична  рациональность,  ответственность   и   иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкс» характерен бюрократический  тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия)  и отсутствием в нем научных  и  проектных  организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Предприятие производит продукцию для заказчиков города Казани и регионов РТ. Рынком сбыта "Стеклолюкс" является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица.

Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) – за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества: 

• Ценовое – продукция "Стеклолюкс" на рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей, также предусмотрена дифференцированная система скидок от объема заказа и размеров стеклопакетов
• Дифференцированность продукции – предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектам заказчиков (в том числе пакетов малых размеров – до 0,5 м2), на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства разными инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.
• Оперативность выполнения заказов.
• Качество упаковки и транспортировки продукции потребителю.

 
2.2   Анализ распределения задач, ответственности, полномочий на ЗАО «Стеклолюкс»

ЗАО "Стеклолюкс" действует  в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ЗАО "Стеклолюкс"  на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

Директор управляет  предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

Технический директор управляет  производством, работой цехов, в  его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья  и материалов.

Заместитель директора  по экономике и финансам анализирует  финансово-экономическое положение  предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного  цеха ответственен за отгрузку и перевозку  продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Начальник производственного  цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость  закупок материалов и сырья, управляет  рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение  бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость  закупки товарно-материальных ценностей  для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия  в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа  распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в  сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор "Стеклолюкса" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

 
2.3  Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на ЗАО «Стеклолюкс»

 

На основании проведенного анализа распределения прав и  обязанностей на ЗАО "Стеклолюкс»  можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора  младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто  повторяющаяся работа – та, что  делается изо дня в день. Такие  задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут  переданы подчиненным, директор будет  весьма существенно разгружен.

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом – именно в его "обязанностях" лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему  развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Делегируя работу директора  по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий  начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами  и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия  стратегически «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем пример. На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после  оценки рисков выделились четыре основные:

1.   Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

2.   Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.

3.   Отсутствие маркетинговой деятельности.

4.   Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем  может быть подготовлена матрица  активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах)). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру  со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен  и предполагает создание определенных организационных заделов для  его грамотной реализации.

Конечно, делегирование  имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод  чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Распределение заданий  между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не стоит закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак  не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно: