Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на ЗАО «Стеклолюкс»

Очень важно уметь  распознать возможности других людей  и использовать лучшие из них. То,  каким способом будет выполнено  конкретное задание, менее важно, при  условии, что оно-таки будет выполнено  в соответствии с основными требованиями.

При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно  хорошо». Это означает, что принимается  выполненная работа, поскольку в  целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных. При соблюдении вышеперечисленных требований, руководителю не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами.

• Чрезмерное увлечение раздачей поручений

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Излишнее пристрастие  к поручениям может свидетельствовать о следующем:

-  передается много  ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто  недостаточно влияния на положительный  исход дела, особенно если задействованные  стороны откажутся от сотрудничества;

-склонность поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

- привлеченные сотрудники  не до конца понимают, как порученное  им задание вписывается в общую  картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие положительных  результатов может послужить  причиной того, что работники замкнутся  в себе и откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, руководитель, в итоге, будет вынужден выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о «мартышкином труде», если все признание достанется поручителю.

Делегировать слишком  много функций, на самом деле, такая  же ошибка, как и вовсе ничего не поручать.

Ключ к эффективному делегированию можно подобрать, получив ответы на три главных  вопроса.

• Какую работу можно  поручить?

• Что включает в себя эта работа?

• Что нужно сделать, чтобы убедиться в том, что  люди владеют полной информацией  о выполняемом задании?

Чтобы проанализировать отношение руководителя к делегированию  функций и полномочий, он должен дать ответы на следующие вопросы:

-Испытывает ли  нежелание делегировать задания из-за опасения потерять контроль?

 -Не избегает ли  делегирования, полагая, что это отнимет  слишком много времени?

 -Не испытывает ли глубокую убежденность в том, что он единственный, кто может выполнить эту работу?

 -Сложно ли ему найти задание, которое можно кому-то поручить?

-Трудно ли ему согласиться с тем, что другие также могут выполнить задание на должном уровне?

 -Не слишком ли загружен работой?¹

Если руководитель утвердительно  ответил на некоторые или на все из этих вопросов, вполне возможно, что ему необходимо переосмыслить свое отношение к делегированию.

Все получится, если руководитель:

• согласится с тем, что делегирование позволит  делать больше работы;

• поймет, что делать все самому – непродуктивно;

• смириться с тем, что не единственный, кто может справиться с заданием должным образом;

• осознать, что  собственная неорганизованность может препятствовать делегированию;

• быть готовым доверять другим выполнение части  работы;

• признать, что делегирование – это существенная слагаемая эффективного управления.²

 

1.2 Выбор заданий для делегирования

Принятие решения о  необходимости делегировать то или  иное задание обычно провоцируется  пониманием, что поставлено слишком  много задач, чтобы можно было уделить достаточно внимания каждой из них, и что не в состоянии приступить к чему-то другому, пока не передать часть своих обязанностей. Какая бы из причин не подтолкнула к решительным действиям, делегирование должно осуществляться логично и последовательно.

Большая ошибка – полагать, что  можно поручить кому-то любое задание  просто потому, что у кого-то нет  настроения его выполнять, или потому, что необходимо чем-то занять другого  человека, например подчиненного.

Выбор поручаемого задания требует серьезного анализа и систематизации всех обязанностей, а также составления списка выполняемых заданий, который необходимо разделить на 4 группы:

• Задания, которые должны делегировать. Это, как правило, те, которые не стоит выполнять самому. Очень часто это либо те задания, которые  привыкли делать, либо те, от которых получают определенное удовлетворение и, поэтому не хочется перепоручать их кому-либо. Делегирование такого рода заданий дает возможность рационально использовать время и в то же время минимизировать риск, который присутствует при перепоручении, а не самостоятельном выполнении задания.

• Задания, которые следует делегировать. Это обычная рутинная работа, которая не планировалась перепоручаться, хотя другие люди вполне могли бы с ней справиться. Более того, возможно, они даже восприняли бы такие поручения как интересные и стимулирующие одновременно.

• Задания, которые можно делегировать – те, которые выполняли бы другие сотрудники, если бы обладали достаточными знаниями и умениями. Делегирование таких заданий дает людям реальную возможность развить собственные способности. Но вначале нужно убедить их в том, что неизбежное в таких случаях посещение тренингов и обучающих классов будет способствовать приобретению ими соответствующих навыков.

• Задания, выполнение которых руководство должно оставить за собой. Это те обязанности, которые составляют ядро сферы компетенции. К ним относятся планирование будущей деятельности, разработка перспектив, наблюдение за действиями других людей; поддержка, оценка и поощрение. Если все или что-либо из вышеперечисленного имеет непосредственное отношение к деятельности руководства, лучше выполнять это самому – разве что есть равный по компетентности заместитель.

Этот анализ полезен, потому что  помогает понять, что по-прежнему выполняются отдельные функции, хотя вполне могли бы делегироваться  еще несколько лет назад. Однако это не означает, что руководитель должен делиться только неприятными заданиями, оставляя себе приятные. Нельзя также поручать те задания, которые  трудны даже для самого руководителя.

После принятия решения о делегировании  какого-то специфического задания должно последовать детальное изучение его сути. Та работа, которая  выполняется  без долгих раздумий, почти автоматически, поскольку это входит в сферу компетенции с незапамятных времен, может на первый взгляд выглядеть обычным рутинным заданием. Но впоследствии может оказаться, что оно потребует  личного вмешательства или применения всесторонних навыков, которыми не обладает никто другой. Вышеперечисленное подразумевает глубокий анализ сути задания и определение:

• способностей, необходимых для выполнения поручения;

• действий, которые нужно предпринять, и оборудования, которое должно быть использовано в ходе осуществления порученного задания;

• взаимоотношений с другими людьми, необходимых для завершения всего комплекса работ.

Таким образом, в первую очередь следует обратить внимание на навыки и умения, необходимые  для эффективного выполнения.

Делегирование подразумевает передачу части обязанностей и полномочий, но при этом оставляет ответственность за результат выполнения задания. Важно помнить, что если возникнут какие-либо проблемы в ходе выполнения поручения, то, несмотря ни на что, делегирующий несет ответственность за результат. Поэтому, прежде чем поручать любое задание, предварительно определенное как подходящее, необходимо оценить степень риска в перепоручении работы, за которую в итоге несется  полная ответственность.

Выражаясь практическими  терминами, следует получить такую  информацию:

• Насколько высок риск? Каковы возможные последствия ошибочного выбора исполнителя и каковы шансы такого исхода?

• Насколько велика ответственность? Какие обязательства из возложенных доверяются другим?

• Насколько обширен круг полномочий? До какой степени  готовы отказаться от своей сферы контроля?

Это не всегда так просто, как кажется на первый взгляд; например, можно нести ответственность, скажем, за финансы и при этом не иметь  полномочий ими распоряжаться. Задание, выбранное для делегирования, может  вполне попадать в категории «должно», «следует», «можно», но не пройти проверку на отсутствие высокого риска. Только полная осведомленность относительно всего, что включает в себя задание с точки зрения подотчетности, позволяет быть уверенным в неподверженности к неоправданному риску.

 

1.3 Выбор исполнителей

В соответствии со способностями  можно разделить выбранных людей  на три основные категории.

• Тузы. Это профессионалы. Важно то, что их можно избавить от опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Если же такое случится, следует принимать каждую такую просьбу о помощи очень серьезно. Не нужно вынуждать квалифицированного человека произносить следующую фразу: «Я никогда бы не обратился к тебе за советом, если бы сам знал, что следует делать».

• Короли и Королевы. Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. Необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.

• Валеты. Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.

Существует еще одна категория, о которой очень часто  забывают.

• Джокеры. Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. ³

Правильное распределение  требующейся помощи между разными категориями исполнителей благоприятно повлияет на развитие сотрудников, чьи умения нуждаются в совершенствовании, и на мотивацию профессионалов. Таким образом, все стороны только выиграют от делегирования. Итак, главная цель – обучить Валетов, воодушевить Королей и Королев, и в результате обнаружить в своем окружении исключительно Тузов.

Идеальное делегирование  – это когда задание поручается человеку, компетентному в конкретной области, который воспринимает его  как стимулирующее и увлекательное.

Чтобы приблизиться к  этому эталону, следует проанализировать задание,  и безошибочно выбрать  человека из своего окружения, способности  которого наиболее соответствуют требованиям  поручения. Например:

• Задание, которое должны делегировать – например, инвентаризация архива. Такая работа предполагает классификацию и систематизацию файлов, значит, требуется человек, обладающий аналитическим умом. Такое поручение может быть интересным и развивающим для сотрудника, которому еще необходимо приобретать определенные навыки, поэтому очень подходит Валету.

• Задание, которое следует делегировать – к примеру, написание стандартного письма, которые составляется регулярно, но требующее редактирования для конкретного адресата. Для выполнения такой работы не обойтись без базовых ключевых навыков, общего понимания сути и глубокой заинтересованности. Поэтому такое задание может открыть дополнительные горизонты для жаждущих взять на себя больше ответственности и чрезвычайно подходит для Королей и Королев.

• Задание, которое  можно делегировать. Поскольку организация презентации включает такие этапы, как планирование, координация и взаимодействие с людьми, потребуется человек, который силен в принятии решений и не боится брать на себя ответственность. Тузу наверняка бы понравилась такая работа.

Даже если сложно найти  человека, идеально подходящего для  выполнения всего комплекса предполагаемой работы, всегда можно остановить выбор  та том исполнителе, который может  справиться с отдельной ее частью.

 

1.4. Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1.Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.