Предложения по внедрению инструментов стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

- странники- потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров.

Рис.2.3.2. Потребители по формам собственности.

 

Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые  ранее не приобретали (например, новые  покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют товары, которые предлагаются, то они  могут стать постоянными клиентами.

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые  могут позволить себе купить несколько  квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения.

Рис.2.3.3. Приверженность покупателей  к товару.

В ООО "Строительное управление" существует разделение клиентов на 3 группы:

- группа А. К ней  относятся клиенты, делающие 80% от  оборота и 80% от прибыли. В  идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа  клиентов.

- группа Б. К ней  относятся клиенты, делающие 16% от  оборота и 16% от прибыли.

- группа С. К ней  относятся клиенты, делающие 4% от  оборота и 4% от прибыли.

Таким образом, во второй главе  был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия  ООО "Строительное управление".

ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового  и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям  заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически  важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации  каждой из входящей в ООО "Строительное управление" подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

На основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов. 

 

 

3. Предложения  по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического  анализа в систему управления  ООО "Строительное управление"

3.1 STEP-анализ организации

Анализ конкурентоспособности  предприятия представляет собой  сложную задачу, решение которой  возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

Табл. 3.1.1 Роль компании на рынке  и изменение конкурентной позиции  участников строительного рынка

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ООО "Строительное управление"	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
ОАО "Унистрой"	Сильная позиция	Ухудшение конкурентной позиции
ООО "Технострой"	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
ООО "Стройснабжение-2"	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

Анализ табл. 3.1.1 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии  и стратегии бизнес-уровня.

 

Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня

Компания	Стратегия конкуренции бизнес-уровня
ООО "Строительное управление"	Расширение рынка
ОАО "Унистрой"	Улучшение рыночной позиции
ООО "Технострой"	Удержание рыночных позиций
ООО "Стройснабжение-2"	Улучшение рыночной позиции

Исходя из положения, что  конкуренция – это система  бизнес - процессов, то конкурентоспособность  предприятия определяется совокупностью  свойств и особенностей реализации его бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию  системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

Стратегические цели ООО "Строительное управление" - создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

Оперативные цели: поддержание  качества предоставляемых услуг  и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией Зеленограда.

Исходя из миссии, руководство  предприятия ставит перед собой  стратегические цели на 2008 - 2012 гг. по следующим  направлениям:

- создание и выпуск  новых услуг, соответствующих  нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не только Зеленограда, но и за его пределами;

- совершенствование систем  энергетического и материально  - технического снабжения, обеспечивающих  партнерские отношения с поставщиками  и гарантированные поставки строительных  услуг с минимальными издержками;

- совершенствование системы  оплаты труда, обеспечивающей  эффективную мотивацию работы  персонала, обучение и подготовку  кадров;

- внедрение, на базе  современных технических средств  информационных технологий, эффективной  автоматизированной системы управления  предприятием;

- получение прибыли, необходимой  и достаточной для развития  предприятия, повышение доходов  государства и работников предприятия.

Стратегия ООО "Строительное управление" — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения  эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем  развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых  интересов постоянных и потенциальных  заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному  бизнесу.

STEP – Анализ – это  инструмент, предназначенный для  выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией  проблемы, тем актуальнее связанные  с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении – скажем, в направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

Проведем STEP – анализ ООО "Строительное управление". Результаты представлены в таблице 3.1.3.

Табл. 3.1.3 STEP – анализ ООО "Строительное управление"

Экономические факторы	Технологические факторы
- влияние инфляции - динамика ставки рефинансирования; - ставка налогообложения; - сезонность услуг (наибольший  рост строительства объектов происходит летом) - основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье,  коммуникации	- развитие конкурентных  технологий - высокий уровень производственной  емкости - влияние информационных  технологий - доступ к технологиям,  лицензированию - владение интеллектуальной  собственностью
Социальные факторы	Политические факторы
- тенденции образа жизни - модели поведения покупателей; - мнения и отношения  потребителей; - представления СМИ; - демографическая ситуация	- будущие изменения в  законодательстве; - текущее законодательстве на рынке; - торговая политика строительной  отрасли

Таким образом, мы видим, что  экономические и технологические  факторы для ООО "Строительное управление" имеют важное значение.

3.2 SWOT- анализ организации

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который  позволяет выявить и структурировать  сильные и слабые стороны нашей  организации ООО "Строительное управление", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей  организации с возможностями, которые  дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.1.

Табл. 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании  на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении  качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении  обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных  ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского  спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков  предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень  ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности  менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение  рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе  сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия  решений			+			0,05

Табл. 3.1.2 Матрица анализа  сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы  анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают  над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как видно  из табл. 3.1.3, неважные показатели в  сфере маркетинга. Желательно скорейшее  изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового  фактора несколько превосходят  слабые, необходимо отметить, что к  преимуществам сильных сторон относится  финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент  продукции, это приводит к тому, что  компания не может полностью удовлетворить  покупательский спрос.

Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Строительное управление"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая  репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет  неудобное месторасположение, недостаточная  реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние  фирмы
ПРОИЗ-ВОДСТВО	Высокотехнологичное современное  оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент  услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы