Предложения по внедрению инструментов стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

 

 

Существенным минусом  организационного фактора является недостаточная квалификация руководства  и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение  квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Строительное управление".

Анализ факторов внешней  среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4.

Вывод по табл. 3.1.4: практически  любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность  дает ООО "Строительное управление" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней  среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов,  по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления  новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического  развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического  развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической  развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы  внутри страны					+	0,03

Табл. 3.1.5 Список основных угроз  и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в  случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для  удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок  сбыта, дополнительный источник поступления  финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При  очень бедственном положении  конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение  существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для  заключения контрактов	Перезаключение договоров  имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет  хорошую репутацию или значительно  более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых  льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых  субсидий

Таким образом, в третьей  главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Строительное управление".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей  деятельности следовали следующим  правилам.

Цели, стратегии и планы  были хорошо доведены до работников, с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников  обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии  в виде целевых установок и  фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение  сущности определенных целей,  выработанных стратегий, их корректности  и соответствия друг другу,  а также состоянию среды. 

 

- более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы с целью  подготовки почвы для углубленного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

Второй этап состоит в  том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения  по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

 

На третьем этапе высшее руководство принимает решения  по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в  проведении необходимых изменений  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

Пятый этап участия высшего  руководства в реализации стратегии  состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления  стратегии в том случае, если этого  возникающие обстоятельства.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.  

 

 

 

 

 

 

 

заключение

Никакая организация не может  успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного  ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает  отнюдь не только потому, что ей нужно  иметь ориентиры, чтобы не погибнуть  в изменяющемся окружении.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей  деятельности следовали следующим  правилам.

Цели, стратегии и планы  были хорошо доведены до работников, с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников  обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии  в виде целевых установок и  фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает потому, что  либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может  должным образом привлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию человеческого  потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих  ее в такое состояние, в котором  организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.