Применение методов стратегического анализа на примере «Coca-Cola»

 

 

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития компании «Coca-Cola» в России, кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1) Усилить слабые стороны:

• Применить новые  методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках торгового оборудования;

• Работников предприятия  следует направить на повышение  квалификации.

2) Использовать возможности:

• Наиболее качественнее использовать возможность установки  торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

• Сократить численность  безработных.

3) Устранить угрозы:

• Товар - тщательнее готовить персонал компании и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

• Устранить конкуренцию  по выпуску минеральной воды, производить  собственную минеральную воду.

По проведенному SWOT-анализу, можно сделать вывод, что предприятие  «Coca-Cola» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз. Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию предприятия.

5. Применение методов портфельного анализа компании «Coca-Cola»

 

5.1. Метод GAP

 

Метод анализа GAP разработан в стэндфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления позволяющие привести дела в соответствии с наиболее высоким уровнем притязания.¹¹

Шаг1. Предварительное  формирование цели деятельности на 3-5 лет.

Главная цель компании «Coca-cola» - стабильный рост и развитие для достижения долгосрочных планов. Стратегические цели развития предприятия «Coca-cola»:

увеличение ассортимента безалкогольных напитков, а следовательно, и разнообразия своего бизнеса 

повышение достоинства  марки, то есть создание ценностных качеств, от которых выиграют и наши заказчики 

эффективность портфеля и подбора брендов, использование  новых каналов для повышения  прибыли 

управление капиталом, гарантирующее рост и ценность компании 

эффективность затрат по всем экономическим операциям 

обеспечение превосходной и стабильной отдачи от вложенных средств.

Шаг 2. Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для компании

Компания делает упор на производстве и реализации безалкогольных напитков Кока-кола, спрайт и фанта, т.к. основная часть доходов компании формируют эти линии товара (более 80 %).

Шаг 3. Установление разрыва  между целями и прогнозом

Стратегический разрыв отрицательных факторов: изменение стиля жизни и демографические факторы, снижение платежеспособного спроса населения на безалкогольные прохладительные напитки, отсутствие государственного финансирования, сезонность и т.п. Внутренние проблемы компании: несоответствие законодательства регионов с торговой политикой компании (например, размещение оборудования на торговых точках), устаревание производственного оборудования.

Шаг 4. Определение альтернатив  осуществления инвестиций

Компания на международном  рынке является самым узнаваемым брэндом. Доля компании на мировом рынке  прохладительных напитков составляет 48%. Компания инвестирует средства в собственное расширение: строительство новых заводов, переорганизацию оборудования, совершенствование инновационных и маркетинговых технологий чтобы наши потребители могли иметь нужный им продукт в нужное время и в нужном месте, создание эффективного контингента торговых представителей. Обеспечение торгового персонала мобильными устройствами для ускорения процессов принятия заказов, выставления счетов и контроля движения активов.

Шаги 5-6. Выделим альтернативные конкурентные позиции

Компания «Coca-cola» прочно занимает лидирующее место среди российских производителей товаров-аналогов, признана как конкурентоспособная компании крупного размера по общепринятым мировым стандартам.

К самым сильным сторонам Компания относит маркетинг и инновации. Один из наших принципов — искать возможности во всем и везде:

— Портфолио компании включает в себя более чем 2800 продуктов  в более 200 странах мира. Исследовательские центры работают над изобретением новых вкусов, которые смогут зарядить энергией, утолить жажду и поднять настроение.

— Имея крупнейшую дистрибуционную  систему, быстро доставляют продукцию в различные уголки планеты.

— Каждый год запускается множество новых напитков, реагируя на желания потребителей. В 2007 году было запущено более 150 низкокаллорийных и безкаллорийных прохладительных напитков в мире.

— В 2008 году, Компания инвестировала 40 миллионов долларов на строительство  в США крупнейшего в мире завода по восстановлению ПЭТ из пластиковых  бутылок (технология бутылка в бутылку).

— Компания улучшила уровень использования воды при производстве на более чем 20%, тем самым сохранив более 160 миллиардов литров воды.

— Компания объявила о покупке 100 тысяч «экологически чистого» холодильного оборудования, которое работает на H2O и соответственно не разрушает озоновый слой атмосферы. Новое холодильное оборудование было запущено на рынок до конца 2010 года.

Шаг 7. Цель развития компании, направленные на реализацию стратегической цели, непосредственно связаны с долгосрочными социально–экономическими и геополитическими приоритетами компании.

Шаг 8. Установление разрыва между  предварительными целями деятельности и прогнозом. Основным разрывом является ограничение реализации политики торговли с точки зрения маркетинга региональным и местным Законодательством, а также устаревание оборудования, не соответствующее новейшим технологиям.

Шаг 9. Уточнение профиля  возможных приобретений.

Компания планирует  более глубокое проникновение на российский рынок безалкогольных напитков.

Шаг 10. Определение ресурсов необходимых для таких приобретений и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия.

Строительство завода по восстановлению ПЭТ из пластиковых бутылок, покупка торгового экологически чистого оборудования,

Шаг 11. Пересмотр целей  и стратегий предприятия в целях создания этих ресурсов.

Компания будет придерживаться следующих целей:

- Завоевание неоспоримого  лидерства на рынке.

- Расширение и разнообразие портфеля продукции с учетом пожеланий и нужд потребителей и заказчиков.

5.2. Трехмерная схема Абеля

 

Концепция гарвардского профессора Д.Ф. Абелля – модель, которую  можно использовать для определения  бизнеса компании. По его мнению, двухмерный способ анализа бизнеса (продукты и рынки) имеет серьезные  недостатки. Он предлагает трехмерную модель со следующими параметрами: 1. Категории клиентов (кто); 2. Потребности клиентов (что); 3. Использование технологии (как).12

Рассмотрим подробнее  на примере предприятия «Coca-cola». Определение нового бизнеса – производство и реализация безалкогольных напитков экзотических вкусов:

Категории клиентов –  население от 9 до 70 лет. В основном ориентированность на категорию молодежь.

2. Потребности клиентов  – потребление безалкогольных  напитков с натуральным составом  разнообразных экзотических фруктовых вкусов, которые смогут зарядить энергией, утолить жажду и поднять настроение.

3. Использование технологии - в связи с данными потребностями населения предлагается выделить категорию напитков экзотических вкусов на основе натуральных ингредиентов. Также разработать форму бутылки 2экзотического» вида, например, сферическая или пирамидальная.

Данный вид бизнеса  в структуре рынка безалкогольных напитков позволит:

1. Повысить интерес испробовать новый вкус у потребителей и как следствие появление новых потребителей этой линии продукции.
2. Обновление ассортиментной группы компании.
3. Следовать современным технологиям маркетинга и инновациям.
4. Повысить качество контроля знаний за счет детальной проработки тестовых заданий и постановки проблем.
5. Повысить уровень прибыли компании.
6. Задействовать новые рабочие места.
7. Расширить бизнес в качестве новой самостоятельной единицы.

Построение портфельной  матрицы по P. Куперу.

Для построения данной матрицы  используются два критерия: привлекательность  области и сила бизнеса. Привлекательность  области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергетическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис.6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Рисунок 6 - Привлекательность области/сила бизнеса

 

По полученным данным можно сделать вывод, что для  данного стратегического направления  характерен квадрант «Консервативные  шансы», т.к. привлекательность области  большая и большая сила бизнеса.

5.3. Матрица фирмы Arthur D. Little

 

В основе подхода к  портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим, параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге  матрицу ADL размерности 4*5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателя, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность бизнеса.

Достоинством данного  метода является просто в применении и то, что данный метод более  точно указывает направление  деятельности компании.

Данный метод постараемся  апробировать на компании «Coca-cola».

1. Выбор конкурентной  позиции бизнес-единицы - характерна сильная конкурентная позиция, т.к. она прочно занимает лидирующее место среди российских и импортных компаний, имеет мировую узнаваемость брэнда, конкурентоспособность высокая.

2. Выбор стадии жизненного  цикла отрасли - характерна стадия жизненного цикла – зрелость. Для данной стадии характерно: темп роста – ниже роста ВНП, продуктовая линия – обновленная, число конкурентов – незначительное, т.е. постоянное; на рынке конкурентную позицию занимает компания PepsiCo. Деление рынка – концентрация, стабильность доли рынка – закрепившиеся лидеры, постоянство потребителей – характерно наличием определенных покупательских предпочтений (сюда относиться определенный уровень качества обслуживания), стартовые барьеры очень высокие, т.к. в данную отрасль очень сложно войти, технология – обновление продуктовой линии (для «Coca-cola» в данном случае характерно обновление оборудования экологически чистого).

3. Выбор вида структурной  бизнес единицы (СБЕ). По полученным данным можно сделать вывод, что структурная бизнес единица будет вида: сильная/зрелость.

4. Выбор уточненной  стратегии. В целях удержания конкурентного положения для «Coca-cola» характерны стратегии: обратная интеграция (можно использовать т.к. интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда компания начинает выполнять действия которые раньше ей были не свойственны предлагая лучшее качество и улучшая уровень обслуживания, например, возможность потребителям посещения экскурсии на заводе «Coca-cola» в США или другом регионе России, перед праздниками при покупке 2 л. напитка подарок стакан гарантировано). Подобная интеграция может также снизить зависимость поставщиков важнейших компонентов. Стратегия снижения себестоимости производства товаров, за счет улучшения и полной загруженности производственных мощностей, экономии на материально-технических ресурсах, модернизации старого оборудования, заключение договоров между поставщиками и «Coca-cola» на выгодных условиях, предоставление скидок.

В целях роста доли рынка с увеличением производства для «Coca-cola» характерны стратегии: обратная интеграция, развитие бизнеса в России, т.е. обновление ассортимента, методы и направления повышения эффективности деятельности компании (за счет обновления современного оборудования, модернизации старого).