Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Государственное автономное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования Тюменской области

«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  АКАДЕМИЯ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

 

 

Кафедра национальной экономики  и менеджмента

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: Теория менеджмента

на тему:

Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

 

 

                                                                                         Выполнила:

                                                                                          студентка ПМ-11-1

                                                                                          Штыкова М.А.

                                                                                          Научный руководитель:

                                                                                         Профессор, доктор

                                                                                          экономических наук 

                                                                                          Казанцева С.М.

 

 

 

 

 

Тюмень 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ			3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА
		1.1 Сущность разработки стратегий и их классификация	5
		1.2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования	15
		1.3 SWOT-анализ: характеристика этапов и процедура проведения	18
2 ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ  В ЗАО «ЭР-Телеком»
	2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»		27
	2.2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»		36
	2.3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT		43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ			49
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ			51

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и, соответственно, к стратегическому планированию. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается особо важным условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели, то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких инструментов развивать свой бизнес и каким образом выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, что в конечном итоге приводит их к успеху. Однако стратегическое планирование должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Довольно популярным способом,  применяемым для анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также его слабых и сильных сторон, является метод SWOT. Данная тема является актуальной, поскольку стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно оно определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план, разработанный на основе SWOT-анализа, обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Цель курсовой работы -  дать рекомендации по разработке  стратегий с применением SWOT-анализа.

Достижение указанной  цели требует решения следующих задач:

1. Проанализировать теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;
2. Определить сущность стратегического планирования;
3. Дать  характеристику этапам SWOT-анализа;
4. Провести комплексный анализ положения исследуемой организации;
5. Разработать стратегии для организации на основе матрицы SWOT;

Объект исследования – ЗАО «ЭР-Телеком».

Предметом исследования является SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Сущность разработки стратегий и их классификация

 

Наметив ту или иную цель, возникает необходимость определить способы ее достижения, т.е. разработать стратегию. Великий мыслитель древности «Аристотель» заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.  [1]

Слово «стратегия»  происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта».  В искусство генерала входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных. [10]

В современном  менеджменте стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [13]

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с  внешней и внутренней средой, перспективных  целей организации, а также соответствующих  решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. [11]

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие  «стратегия» по пяти направлениям как  пять «П»: план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; принципы поведения или  модель поведения; позиция; перспектива; прием, маневр с целью перехитрить соперника. [25]

Объединяя несколько  понятий разных авторов можно  дать следующую трактовку понятию  «стратегия» - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы  перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Такая стратегия называется предполагаемой.

Однако, появление  новых непредвиденных обстоятельств как внутри организации, так и вне ее, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. [24]

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Достаточно подробное описание данных стратегий представлено О.С. Виханским - основоположником и лидером российской школы менеджмента. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают  три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

К конкретным типам стратегий первой группы относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта.

Используя стратегию  усиления позиции, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии усиления позиций допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. [2]

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Здесь имеется ряд альтернатив, таких как использование новых каналов сбыта,  территориальная экспансия или поиск новых сегментов на том же региональном рынке. [23]

Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам. [21]

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширения фирмы путем  добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два  основных типа стратегий интегрированного роста – это стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Первый тип  направлен на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних культур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного  типа являются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых  продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что  фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже  производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [3]

Питер Дойль - один из самых известных специалистов по маркетингу и бизнес-стратегиям - в отличие от О. С. Виханского, выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: это интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; интеграция назад по технологической цепочке - движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; концентрическая диверсификация, когда компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками; диверсификация по принципу создания конгломерата – в данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. [20]