Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

  Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [14]

Стратегическое  планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Последнее можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе. [7]

Являясь звеньями одной цепи, стратегическое планирование и стратегическое управление имеют  различие в целях и методах  реализации. Планирование – это  составная часть стратегического  управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии и оценку результатов от этой реализации. [15]

Для того чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Для решения данной задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. [8]

Одним из популярных инструментов стратегического планирования развития организации является SWOT-анализ. Он традиционно рассматривается в теории таких дисциплин, как маркетинг, менеджмент  и  экономический анализ.

Данная методология предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Силы и слабости являются факторами внутренней среды изучаемого объекта (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например,  управление предприятия собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, а неподконтрольность предприятию   законов о торговле  предприятию – это фактор внешней среды. [12]

Выявление сильных и слабых сторон фирмы достигается за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. [26]

Объектом SWOT-анализа  может быть не только организация, но и другие социально-экономические  объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д.  Другими словами, объект современного SWOT-анализа в широком смысле – это социально-экономический объект. [12]

Процедура проведения SWOT-анализа состоит из четырех этапов. На первом этапе осуществляется сбор аналитической информации. Стоит отметить, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда, поскольку управленцу нужно иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это является важной составляющей для эффективного управления бизнесом. Однако недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ее использовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).

Сущность второго  этапа состоит в анализе  внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ следует проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться в комплексе  следующих составляющих: SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению со всеми конкурентами, SWOT-анализ предприятия как единого  целого по сравнению с каждым важным конкурентом, SWOT-анализ предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса и SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностям и угрозам рынка.

Третий этап – это сопоставление сильных  и слабых сторон предприятия и  факторов внешней среды. Данный  этап предполагает построение матрицы  на основе стандартной методики.

Большинство аналитиков предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих  квадрантах матрицы силы, позволяющие  с наибольшей выгодой использовать возможности, силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам, слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде и слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.

На четвертом  этапе происходит определение основных действий, актуальных для того или  иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации. [20]

Характеристика  этапов проведения SWOT-анализа не дает четкого представления о самом процессе, поэтому необходимо более подробно рассмотреть данную процедуру, а происходит она следующим образом:

Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлены списки, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 1.2.

	Возможности 1. 2. 3. …….	Угрозы 1. 2. 3. ……
Сильные стороны 1. 2. 3. …..	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. 1.2. Матрица SWOT [7]

 

Слева в таблице  выделяются два раздела (сильные  стороны и слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении  разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения этих угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от угрозы, так и попытаться предотвратить ее наступление.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную  сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного  применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей, представленной на рисунке 1.3.

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис. 1.3. Матрица  возможностей [3]

 

Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Она представлена на рисунке 1.4.

Влияние угроз  на организацию

Вероятность реализации угроз		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое Состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВМ»
	Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
	Низкая	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 1.4. Матрица  угроз [9]

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. [9]

Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.

В целом, SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии фирмы, поскольку он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии приведет организацию к достижению целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ЗАО «ЭР-Телеком  Холдинг»

 

Процесс стратегического  планирования является  динамичным и в той или иной форме объединяет все другие функции управления: он предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя  преимущества стратегического планирования, организации и отдельные люди будут лишены четкого способа  оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Эффективно  реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации  экономических процессов, когда  большая часть товаров и услуг  стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.