Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Среднемесячный  доход на абонента (ARPU) в 2012 году составил 297 руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

Несмотря на высокие темпы набора абонентской  базы и сравнительно недавний запуск start-up в новых городах проекта, показатель EBITDA в 2012 году принял положительное значение и увеличился на 1 468 млрд. руб. по сравнению с 2011 годом, составив 956 млн. руб.

Маржа EBITDA в 2012 году составила 7%, в 2011 году данный показатель был на уровне -5%.

Финансовые  и производственные показатели ЗАО  «Эр-Телеком Холдинг» свидетельствуют о том, что данная компания является быстрорастущей. Ориентация на частных и корпоративных клиентов, широкий спектр услуг, спрос на которые увеличивается из года в год, регулярное внедрение инноваций и высокое качество обслуживания позволяют ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» занимать прочную позицию на рынке. Однако, для того чтобы обеспечить дальнейшее процветание данного бизнеса, компании необходимо отдавать должное стратегическому управлению и регулярно следить за изменениями внутренней и внешней среды. Это, в свою очередь, позволит ей быстро отреагировать на данные изменения и использовать их во благо организации.

 

2.2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»

 

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры  должны изучить результаты проведенных  анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и  конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

 Одним из  факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.

Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком  Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию  усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:

1. Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;

2. Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.

Для того чтобы  добиться максимально точных результатов  и выбрать наиболее эффективную  стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

	Сильные стороны: 1.Низкая цена  на предоставляемые услуги; 2.Высокое качество; 3.Эффективная деятельность консультационного центра; 4. Качественное  послепродажное обслуживание клиента; 5.Высокая зарплата  сотрудников; 6.Квалифицированный  персонал; 7.Своевременное  внедрение инновационных технологий; 8.Наличие денежных  ресурсов; 9.Развитый менеджмент;	Слабые стороны: 1.Отсутствие  возможности получить все необходимые  услуги у одного оператора;  2. Неблагоприятный  имидж;
Возможности: 1. Рост  уровня  жизни населения, повышение платежеспособности  потребителей; 2. Появление  новых технологий предоставления услуг; 3. Увеличение  у населения потребности в  телекоммуникационных услугах; 4.Развитие коммуникационной  инфраструктуры городов; 5.Инвестиционный  потенциал; отрасли; 6.Появление  молодого квалифицированного персонала;	1.Наличие денежных  средств (СС8) дает возможность использовать В2 для улучшения качественных характеристик продукции. 2.Выплата высоких  заработных плат (СС5) позволяет привлекать  молодой квалифицированный персонал (В6). 3.Своевременное  внедрение инновационных технологий (СС7), наличие денежных ресурсов (СС8) и развитый менеджмент (СС9) дают возможность увеличить инвестиционный потенциал отрасли (В5). 4.СС1, СС2, СС3, СС4 и СС6 позволяют использовать  В1, В3 и В4 (для увеличения объемов  продаж, расширения географии)	1.Используя  В1, В2, В3 и В4 предприятие может устранить СС1, расширив ассортимент услуг и предоставив клиентам возможность получать все необходимые телекоммуникационные услуги у одного оператора; 2.СС2 может стать  препятствием для использования  В5
Угрозы: 1.Конкуренция  на внутреннем рынке; 2.Низкий уровень  развития коммуникационной инфраструктуры  провинции; 3.Предполагаемое  насыщение существующего сегмента  рынка (г.Тюмени); 4.Компьютерная  преступность; 5.Новые технологии  конкурентов; 6.Возникновение  новых потребностей клиентов  в более совершенных услугах и технологиях.	1.СС1, СС2, СС4 и  СС6 позволяют предприятию устранить  У1; 2.СС6 и СС9 могут  уничтожить У4; 3.СС7 и СС8 позволяют  предприятию бороться с У5 и  У6;	1.СС2 могут усилить  риск влияния У1; 2.СС1 может сделать  предприятие более уязвимым к У5 и У6;

 

Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.

Поля матрицы  «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых  компании необходимо разрабатывать  стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы – выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.

С целью оценить  возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	Увеличение  у населения потребности в  телекоммуникационных услугах	Появление молодого квалифицированного персонала
Средняя вероятность	Рост  уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	Инвестиционный  потенциал отрасли	-
Низкая вероятность	Появление новых  технологий предоставления услуг	-	-

 

Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост  уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании – высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.

Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.

Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Вероятность реализации угроз		Разрушение	Критическое Состояние	Тяжелое Состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая	-	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.	-	-
	Средняя	Новые технологии конкурентов	Конкуренция на внутреннем рынке	Компьютерная  преступность	-
	Низкая	-	-	Предполагаемое  насыщение существующего сегмента рынка	Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции

 

Данные матрицы свидетельствуют  о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции  для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и  угрозы, а также оценив силу влияния  и степень вероятности использования  последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы  клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.

 

2.3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT

 

SWOT-анализ - это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения  (внешней среды).

На основании  последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с  другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Для того чтобы  выяснить, какую стратегию необходимо применить ЗАО «Эр-Телеком Ходдинг», чтобы при этом она соответствовала  цели компании, была разработана заключительная матрица SWOT с описанием возможных стратегий. Она представлена в таблице 2.6.

 

 

Таблица 2.6. Заключительная матрица SWOT для ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

SO Стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать  возможности внешней среды: S8+O2 Стратегия концентрированного роста (Стратегия развития продукта) S5+O6 Стратегия горизонтальной диверсификации S7+S8+S9+O5 Оборонительная  стратегия S1+S2+S3+S4+S6+O1+O3+В4 Стратегия проникновения  на рынок	WO Стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы  минимизировать влияние слабых сторон компании: W1+O1+O2+O3+O4 Стратегия концентрической  диверсификации W3+O5 Стратегия проникновения  на рынок
ST Стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы  минимизировать угрозы внешней среды: S1+S2+S4+S6+T1 Стратегия усиления позиции S6+S9+T4 Оборонительная  стратегия S7+S8+T5+T6 Стратегия развития продукта	WT Стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие  избежать угроз внешней среды: W2+T1 Оборонительная  стратегия W1+T5+T6 Стратегия развития продукта