Природа и классификация функций менеджмента, их содержание

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация - это средство достижения целей организации. Так же через данную категорию процесса управления рассматривается наличие полномочий и ответственности, а так же возможность делегировать полномочия». [2, стр.70] Иными словами можно сказать, что руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным сотрудникам задания и полномочия, или право использовать ресурсы организации. Эти субъекты принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они как бы соглашаются считать себя подчиненными по отношению к вышестоящему руководителю.

Основными значимыми чертами организации, которые выделял, к примеру, М. Мескон являются:

• наличие двух или более людей, которые определяли бы себя как члены одной группы;
• наличие общей, спланированной деятельности этих людей;
• наличие определенных механизмов, инструментов или системы координации деятельности;
• наличие по крайней мере одной единой цели, которая поддерживается большинством в группе;

Суммирования  вышеперечисленное определим, что  организация – это группа людей, процесс создания структуры предприятия, дающий возможность реализовать его общие цели.

Общее представление об организационной  структуре - как формы системы  управления, определяющейся совокупностью  устойчивых взаимосвязей между элементами, обеспечивающими ее целостность  и сохранность свойств при  различных внутренних и внешних воздействиях, можно просмотреть в основных характеристиках процесса организации, который в свою очередь предусматривает:

• разработку организационной схемы предприятия;
• установление организационных взаимосвязей между сотрудниками;
• формирование системы управления;
• составление штатного расписания;
• определение функциональных обязанностей сотрудников, регламентированных, к примеру, должностными инструкциями;
• отработка возможной динамики организационной структуры.

Структура управления рассматривается как неотъемлемая форма реализации функций управления. Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а некая возможность их комбинаций объясняет различия организационных структур.

 «Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация  - это структура системы в виде  взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация  - это процесс, посредством которого  создается и сохраняется структура организации». [2, стр.71]

3. «Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, яри интервьюировании и т.д. Большую роль, при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации». [11, стр.82]

«Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения. Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства». [10, 262-263] Так же можно отметить несколько этапов оперативной координации в деятельности организации:

• выявление причин отклонения от намеченного графика;
• определение дополнительных видов работ и производственных заданий для их выполнения;
• определение резерва ресурсов, для выполнения дополнительных заданий;
• распределение обязанностей и ответственности исполнителей при устранении отклонений;

«Немалую роль в процессе координации и регулирования играет коммуникация – как информационная связь организации. Руководитель от 50-90% всего времени тратит на коммуникации. Многие зарубежные руководители считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организации». [10, стр.267] Это объясняется тем, что каждый человек индивидуален и эффективнее будет работать тот руководитель, который будет более эффективным в коммуникациях. То есть необходимо обладать умением письменного и устного общения в формальной и неформальной обстановке, и тогда будет ясно, как среда влияет на обмен информацией. И главной целью коммуникационного процесса является в обеспечении понимания передаваемой информации.

Данная  функция наиболее проблематична  для общего процесса управления, так  как рассматривает отношения  руководителей как внутри организационной  структуры, так и вне ее. Поэтому, можно выделить некоторые принципы повышения эффективности коммуникаций, для нормализации процесса координации всей деятельности организации, а именно:

• создание систем обратной связи;
• регулирование информационных потоков;
• развертывание системы сбора предложений;
• использование внутренних информационных сетей;
• применение современных информационных технологий.

В заключении можно сделать вывод о том, что с помощью различных форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается согласование и единство всех стадий процесса управления.

4. Мотивация. «Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации». [4, стр.192] Но в зависимости от роста жизненного уровня трудящихся руководители начали понимать, что не всегда экономическое (материальное) поощрение стимулирует человека работать лучше. Поэтому множество теоретиков управления стали искать новые способы мотивации к труду. Проблема данной функции заключается в том, что абсолютно все люди разные по материальному положению, интересам, уму, воспитанию, из чего и вытекает разнообразие их потребностей и целей. Каждый по – своему видит путь к достижению цели, а значит, предложить единственный «лучший» способ мотивации работника невозможно. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно противоречивым для другого.

Стимулированию  мотивации мешает так же динамизм организации. Сюда можно отнести кадровые перемещения, изменения в организационной структуре, технологии и методах производства – все это во многом усложняет процесс мотивации.

Понятие мотивации как функции управления составляют 2 основные категории это потребность и вознаграждение. Потребность – осознанная человеком необходимость  в видах и  явлениях, как внешних, так и внутренних. А вознаграждение применительно к мотивации – это все то, что человек считает ценным для себя, опять же в зависимости от его индивидуальных ценностей.

«Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. И с точки зрения мотивации труда, это не менее важно, чем деньги. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращение в частичного сопредпринимателя. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае работник считает цели организации своими целями». [2, стр.71-72]

«В практике менеджмента используются материальное и нематериальное стимулирование. Причем, важно заметить, что когда речь идет о нематериальном поощрении, это совершенно не означает, что организация не вкладывает финансовых средств в стимулирующие мероприятия». [10, стр.415] Хотя два вида данных стимулов существенно отличаются у различных компаний, большинство Западных компаний отдает предпочтение доле нематериальных стимулов, так как на эффективность мотивации оказывает влияние совокупность различных факторов позитивной направленности (признание и одобрение хорошей работы, самостоятельность в работе, участие в принятии решений, высокий статус должности, хорошая з/п  и т.д) и негативной направленности (недостаток доверия, устаревшее оборудование, несоответствующая з/п, отсутствие возможности карьерного роста и повышения квалификации, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками и руководителями, рутинная, нудная, монотонная работа).

В заключении следует отметить, что идеально составленные планы, совершенные структуры организации просто не имеют никакого смысла, если они не выполняются при фактической работе, именно это для себя должен понимать каждый руководитель. Члены организации должны выполнять работу в соответствии с планом и делегированными для них обязанностями – в этом и заключается задача функции мотивации. 
5. Контроль. «Итак, составлен план организации создана ее структура, заполнены рабочие места, скоординированы действия и определены мотивы поведения сотрудников, Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль». [2, стр.79] «Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных. А благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, то есть работать практически без сбоев. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции (планирование, организация, мотивация, координация), а с другой – это самостоятельная функция управления. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Данная функция так же способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности» [4, стр.196]. Эффективно организованный контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

«Можно рассмотреть три основных вида контроля, которые имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени осуществления:

1. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. «Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необособленных решений». [4, стр.197]
2. «В ходе направляющего (текущего) контроля измеряются фактические результаты работы, осуществляется обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, Скорее, он базируется не измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь». [10, стр.362] «Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги – «выход». Контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы».[4, стр.198]
3. «Заключительный контроль фиксирует итоговые результаты. При этом оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкция (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения ошибок в дальнейшем, обеспечивает мотивация исполнителей на будущее. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационным вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно». [10, стр.363]

В итоге можно сделать вывод о том, что контроль – это одна их важнейших функций управления, которая представляет собой проверку выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации. В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров, учесть все риски от выполняемой работы и предпринять действия по их ликвидации до момента реализации, поставленной перед работниками задачи.