Процессный подход к управлению

Прогнозирование - это метод  обоснованного предвидения возможных  направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей её средой. Прогнозы носят  вероятностный характер, однако если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким  образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно  призвано обеспечить решение следующих  задач:

• научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;
• определение динамики экономических явлений;
• составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации;
• определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования.

       Важнейшее условие прогнозирования - моделирование различных переходных ситуаций и состояния системы  в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в  известной мере призвано служить  эквивалентом экспериментированию  в естественных науках.        

Задача программирования - третьей подфункции планирования, -исходя из реальных условий функционирования системы запрограммировать её переход  в новое заданное состояние. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся  ресурсов, выбор научных средств  и методов управления.        

Планирование как функция  управления представляет собой процесс  определения целей и путей  их достижения. Оно охватывает различные  уровни той или иной организации  и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный  характер.        

В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяют общие цели фирмы  и стратегию.

Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) - выбор  средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая  кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.        

Краткосрочное, или текущее, планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет  несколько форм. Одной из его форм является процесс разбивки среднесрочных  планов на краткосрочные, с более  детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.        

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения  возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.        

Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет - представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

• смета доходов и расходов;
• смета затрат времени, материалов;
• смета капитальных расходов;
• кассовый бюджет;
• балансовая смета.

       Бюджет координирует действия различных  подразделений организации.        

Бюджетирование от нуля (БОН) - метод более эффективного контроля распределения издержек. Оно было разработано в 1970 году и быстро получило распространение. Преимущественно  БОН заключается в том, что  любой расход должен вновь подтверждаться когда составляется бюджет, а не просто проводиться на уровне "последних  лет" независимо от производительности или изменений во внешней среде. БОН соединяет планирование с  процессом составления бюджета  и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально подтверждать все его бюджетные требования.        

Стержнем этой системы  является пакет решений, пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Менеджер предоставляет описание того, что  можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне её выполнения. В другом пакете решений  менеджер описывает ту же задачу и  показывает, сколько можно выбрать  в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для  каждой статьи бюджета дается несколько  уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору  такого из них, который соответствует  его собственным приоритетам.        

Менеджер, желающий сделать  большой акцент на определенном виде деятельности, выбирает для него более  высокий предполагаемый уровень  финансирования. Если он выйдет за пределы  своих денежных средств прежде, чем  иссякнут пакеты решений, то следует  ликвидировать или урезать некоторые  задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим порядком предпочтения, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся  ему подразделений.        

На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты  в некотором порядке предпочтения, а не пытаться "строить империи", непрерывно добавляя ассигнования и  никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управляющие вынуждены решать, какие операции наиболее важны при достижении целей задач, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без того, чтобы не подвергать опасности задачу в целом.        

Эффективное непрерывное  планирование будущего выполнения любого задания основано на памяти о прошлом  выполнении того же задания (или составляющих его заданий). Первоначально план основывается на чьих-то оценках количества работы, которую надо выполнить, количествах  времени, которое требуется для  того, чтобы осуществить каждый этап, и средств сообщения между  этапами. Но в конечном итоге в  план должна встраиваться способность  приспосабливаться, в нем надо предусматривать  эксперименты, простои, непредвиденные доходы и расходы. Календарный план предназначен для того, чтобы помогать успешному выполнению задания.        

Так, например, анализ образования  очереди используется для нахождения баланса между издержками в том  случае, когда клиенты стоят в  очереди на обслуживание, т. е. издержками на обеспечение этого обслуживания с определенным уровнем пропускной способности. В связи с этим представляет интерес пример строящегося ресторана . Управляющему требуется узнать, сколько надо поставить столов. На первый взгляд может показаться, что чем больше столов, тем лучше: большее количество столов означает большее число клиентов и денег. Если клиенты прибывают с постоянной интенсивностью и все столы всегда заняты, то это было бы разумным предположением. Но в действительности клиенты пребывают группами. В определенное время дня работка замедляется, и управляющий оплачивает поварам и обслуживающему персоналу время простоя. В другое время работа оживляется, и образуются очереди. Очевидно, ожидающий клиент не обслуживается, и ресторан не получает денег. Кроме того, клиент, который вынужден ждать слишком долго, возможно, решит пойти куда-нибудь в другое место и может в будущем не вернуться. Задачей управляющего является определение оптимального числа столов, которое надо поставить для того, чтобы сбалансировать издержки обслуживания и издержки ожидания.        

Целью анализа образования  очереди является минимизация суммы  двух видов издержек: издержек на ожидание клиентов и издержек на производственные мощности обслуживания.        

На рисунке 3 показано, как проблема может быть решена с помощью анализа образования очереди. Издержки на обслуживание возрастают по мере увеличения пропускной способности (требуется больше поваров и обслуживающего персонала, коммунальные услуги увеличиваются, накладные расходы выше).

Рисунок 3. Анализ образования очереди       

С другой стороны, большая  пропускная способность означает меньшее  число клиентов, ждущих в очереди (и, следовательно, не платящих). Общие  издержки могут быть представлены в  виде U-бразной кривой, которая снижается  по мере увеличения производственных мощностей обслуживания, и начинает снова идти вверх после определенной точки. Заметим, что эта оптимальная  точка предложена не там (и редко  там), где пересекаются: линии обслуживания и издержек ожидания.        

Планирование как составляющая часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных  форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также  централизовано. При высшем менеджменте  имеется центральная служба, которая  подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и  текущих планов для предприятий  и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения  не имеют плановых служб. Эта схема  применяется в организациях с  небольшим числом предприятий одинакового  или близкого профиля. В больших  децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена  в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее  направление развития: размещение и  структуру капиталовложений общий  объем производства и прибыли. Центральная  плановая служба разрабатывает форму  планов и доводит до подразделений  те ограничения, которые накладываются  общими целями организации. Перенос  центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием  их самостоятельности. Координацию  и контроль за работой плановых служб  подразделений осуществляет центральная  служба планирования. В каждом подразделении  имеется бюро производственного  планирования и контроля, которое  занимается составлением легальных  оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.        

В последние три десятилетия  в странах Запада происходит процесс  адаптации систем планирования и  управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов - от будущего к настоящему, а  не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и строится на ситуационной основе. Питер Друкер в связи с этим писал: "Долгосрочное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение" . В основном процесс стратегического планирования включает четыре этана: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования (рисунок 4).

Рисунок 4. Процесс стратегического планирования       

Стратегический план является как бы мостом в будущее и используется для перехода организации оттого, что она собой представляет, к  тому, какой она должна стать. Указанный  процесс из четырех стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая  является всеобъемлющей ориентацией  планов всех подразделений организации. Хотя каждое из подразделений может  иметь собственный стратегический план. В стратегическом планировании выделяют три типа стратегии:

• лидерство по ценам;
• дифференциация;
• фокусирование.

       Лидерство по ценам - это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.        

Дифференциация - это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.       

Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с особыми запросами.        

На базе стратегического  планирования получает развитие стратегическое управление, и, прежде всего управление по целям (МБО) или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как  они должны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют также  программный менеджмент, который  означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного  числа схем повторяющегося поведения.        

МБО представляет собой процесс  совместного определения членами  организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. Модель менеджмента  по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают  согласия относительно целей, ради которых  подчиненный работает в течение  заданного периода времени. В  этом случае менеджер по отношению  к подчиненному выступает в роли консультанта. МБО основано на той  предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность её достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.        

Процесс менеджмента по целям  состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.
2. Определяется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей - от 4 до 6.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и руководителям каждым руководителем результатов.