Процессный подход к управлению

 

       Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным достижением является определение видов работ, которые нужно для достижения целей.

  Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.⁹

 

 

       Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем сформирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.¹⁰        

Вместе с тем, "свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие". В нашей стране, в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, т. е. метод, при котором цели плана указываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т. е. построения двух графов - дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы. Процесс разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода показан на рисунке 5.

Рис. 3. 5. Схема разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода

 

      2.3  Организация

       Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий  этап менеджмента. Под организацией понимается:

• процесс определения рациональных форм разделения труда;
• распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;
• разработки структуры органов управления;
• регламентации функций, подфункций, работ, операций;
• установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
• подбора и расстановки кадров;

 

       Функцию организации можно рассматривать  в двух аспектах: во-первых, как процесс  создания системы, во-вторых, как процесс  её совершенствования, упорядочения.

Организация работ - это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.        

Структура организации не может оставаться неизменной - потому что меняется как внешнее, так  и внутреннее её окружение.        

Традиционный принцип  построения организационной структуры - пирамида, состоящая из трех основных уровней (рисунок 6).        

Вместе с тем, в теорию и практику было внесено несколько  предложений по альтернативным организационным структурам.        

Будущая фирма может напоминать и некую перевернутую пирамиду - никого в основании, несколько человек  в середине и большинство наверху. То есть организационная структура выглядит как перевернутая пирамида (рисунок 7).        

Возможен вариант, когда  будет меньше управляющих верхнего эшелона из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена, то есть организационная структура выглядит как ромб (рисунок 8).        

Организационная структура будущего под влиянием компьютерной техники может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящейся на верхней части колокола (рисунок 9). Внутри футбольного мяча (в верхних эшелонах организации) возрастут проблемы координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений.       

Организационная структура "футбольного мяча на колоколе" в основном предусматривала значительное сокращение числа управляющих среднего звена на базе компьютеризации. Возможен вариант, когда организации станут крупнее, с большим числом внутренних связей и большей сложностью, они будут приобретать различные формы. Международные организационные будут иметь тенденцию походить скорее на колесо, чем на традиционную пирамиду.        

Могут завоевать популярность и новые организационные концепции. Например, "гибкая пирамида", которая  способна изменяться и соответствовать  временным рабочим группам и  специальным подразделениям. Конкретные типы организационных структур и  методы их построения будут рассмотрены  в следующем параграфе.        

Вместе с тем общее  мнение специалистов, с которыми следует  согласиться, что пирамида по-прежнему остается лучшей структурой управления в формальной организации. Другие формы  будут использоваться для эксперимента или демонстрации основы, но реальной структурой в основном будет пирамида. В целом считается, что число  занятых в управлении к концу  века вырастет примерно на 10-11%, хотя процентное отношение между эшелонами организационной структуры может изменяться. Средние организации будут нуждаться в управляющих сильнее, чем крупнейшие. Кроме того, появление новых фирм приводит к увеличению спроса на управляющих. Однако очевидно, что будет применяться практика использования меньшего числа управляющих для выполнения больших обязанностей.        

В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры  на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание  неформальных связей в организации  важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю  формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает  позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских  экспериментах. Неформальная структура  представляет собой человеческий, поведенческий  аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру понять причины  невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.        

При формировании организационной  структуры особую значимость приобретает  вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации  является деление работ по вертикали.        

Решение о том, на каком  уровне иерархии структуры должны приниматься  важные решения, принадлежит высшему  руководству организации. Это определяет форму организационной структуры  и эффективность управленческих решений.        

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой  объем полномочий, который необходим  последнему для решения поставленных перед ним задач.        

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это  такие организации, в которых  принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие  полномочия в конкретных областях деятельности.        

Оценить уровень централизации  можно с помощью следующих  характеристик:

Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем  больше степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с формированием  значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

Последствия решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более чем  одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля,за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.        

Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации  уровень централизации может  быть различным. Вместе с тем при  децентрализованной структуре любое  подразделение не может иметь  абсолютной автономии, означающей практически  суверенность. Центральный аппарат  управления для сохранения целостности  организации как минимум должен:

утверждать задачи каждого  подразделения в соответствии с  общими целями организации;

утверждать организационную  структуру и кандидатов на ключевые посты;

контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

 

 

       Степень децентрализации пропорциональна  уровню функциональной взаимосвязи  подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать  инициативу снизу. В то же время эффективность  работы структурных звеньев в  этом случае во многом связана с  компетентностью её руководителей. Централизованная система руководства  способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует  высокого уровня координации и контроля.        

Существует и смешанная  структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы.        

Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой  подразумевается обязательство  осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность  их выполнения. Распределение ответственности  руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений  и инструкций. Сюда входят определение  функции руководителя, служебные  обязанности полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация  имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации  и децентрализации сводятся к следующему.        

Преимущества  централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко  использовать опыт и знания персонала  центрального административного органа.        

Преимущества  децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого сложности  процесса принятия решений.

Децентрализация дает право  принимать решения тому руководителю, который ближе всего к возникшей  проблеме и, следовательно, лучше всех её знает.

Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе  самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью  понимать его функционирование, полностью  контролировать его и ощущать  себя частью этого подразделения. Этот руководитель может испытывать такой  же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель  во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким  должностям, предоставляя ему возможность  принимать важные решения в самом  начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых  руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку тогда  сроки продвижения от рядовых  до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой  руководитель остается в фирме и  растет вместе с ней.        

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.