Проектирование отдела организации тендерных конкурсов в Нижегородском региональном управлении ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

Общая штатная численность персонала  Управления на 01.01.2010 года составила 109 человек, (на 01.01.2009 г. – 124 человека).

Организационная структура Управления приведена в Приложении №1.

Основная задача управления состоит  в создании условий для ее деятельности таким образом, чтобы сотрудники вносили свой вклад в достижение целей организации с минимальной затратой финансовых средств, времени, усилий и материалов, а также с минимальными нарушениями организационного порядка.

Управление возглавляет начальник  Управления, который назначается  на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора Общества. Начальник Управления осуществляет все действия на основании Положения об Управлении (Приложение №2) и доверенности от имени Общества.

Вывод по разделу 1: Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Нижегородское региональное управление ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»  является обособленным подразделением Общества без прав юридического лица и находится в непосредственном подчинении Общества. Основной целью деятельности Управления является рациональное и комплексное обеспечение необходимыми для выполнения производственных задач материально-техническими ресурсами (далее – МТР) организаций Группы «ЛУКОЙЛ», а также других предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса.

 

Раздел 2 Диагностика системы менеджмента в организации

 

Менеджмент и управление

 

Слово «менеджмент» (от английского  management – буквально «управление», «руководство») стало известно каждому образованному человеку в мире, в русском языке большее распределение получил термин «управление». Для полного взаимопонимания возможно допущение тождества: менеджмент = управление = руководство.

Менеджмент – самостоятельный  вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции, называют менеджерами. Здесь  тоже возможны синонимы: менеджер = управляющий = руководитель.

Менеджер – профессиональный управляющий, достигающий цели умелым воздействием на подчиненных людей.

Организация системы управления является самым главным делом руководителя на всех стадиях жизненного цикла  организации. В теории менеджмента существуют три модели организации управления с личным распределением рабочего времени (рис.1.1). Выбор модели зависит от стиля первого руководителя, численности сотрудников и размеров организации, уровня бюрократии, стадии жизненного цикла, профессионализма менеджеров, наличия стратегического плана, уровня организации труда, степени разработки плановых и нормативных документов и многих других факторов.

Диспетчерское управление

80%	20%
Оперативное управление	Стратегическое управление
Текучка, отсутствие регламентов, решение вопросов по мере поступления, «авралы», конфликты	Разработка стратегического плана, комплексных программ, реализации изменений

Регламентное управление

50%	50%
Оперативное управление	Планомерное управление
Текучка, отсутствие регламентов, решение вопросов по мере поступления, «авралы», конфликты	Стратегическое видение, решение  плановых задач, четкие регламенты, равномерная  «загрузка» людей, минимум конфликтов

Стратегическое управление

20%	80%
Оперативное управление	Стратегическое управление
Текучка, отсутствие регламентов, решение  вопросов по мере поступления, «авралы», конфликты	Диагностический анализ, стратегическое планирование, целевые программы, управление изменениями

Рис. 1. Модели организации управления

 

Система менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Система менеджмента организации

Система управления (менеджмент) представляет собой целое множество взаимосвязанных макросистем и функций, составляющих единое целое, реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления.

С позиции современной теории управления к основным элементам системы менеджмента относятся (рис.2):

1. Методология менеджмента –  учение о логической организации,  структуре и методах исследования  управления.

2. Ресурсы менеджмента – управленческие ресурсы, используемые руководителями.

3. Процесс управления – это  раздел науки менеджмента, который  изучает алгоритмы переработки  информации и выработки решений,  осуществляемых персоналом с  помощью технических средств.

4. Организация менеджмента – учение о внутреннем строении системы управления и ее эффективной организации.

 

Диагностика системы  менеджмента в Нижегородском  региональном управлении ООО «Торговый  дом «ЛУКОЙЛ»

 

Общая штатная численность персонала  Управления на 01.01.2010 года составила 109 человек, (на 01.01.2009 г. – 124 чел.),  в том числе:

• руководителей  -  24 (%)             
• специалистов              -  33 (%)
• служащих                         -  6   (%)
• рабочих   -  37 (%)

По состоянию на 01.01.2010г. предприятие укомплектовано на 97,6% (для сравнения – по состоянию на 01.01.2009 – на 96,36%).

Организационная структура Управления приведена в Приложении №1.

Основная задача управления состоит  в создании условий для ее деятельности таким образом, чтобы сотрудники вносили свой вклад в достижение целей организации с минимальной затратой финансовых средств, времени, усилий и материалов, а также с минимальными нарушениями организационного порядка.

Управление возглавляет начальник  Управления, который назначается  на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора Общества. Начальник Управления осуществляет все действия на основании Положения об Управлении и доверенности от имени Общества.

Проанализируем основные элементы управления.

Управленческая команда. Команда состоит из менеджеров с различной профессиональной управленческой подготовкой. Уровень управленческой подготовки Начальника Управления существенно выше других руководителей, менеджерская подготовка которых ниже необходимого для руководителей компаний уровня Управления.

Организационная структура. Реально в Управлении существует плоская оргструктура с неструктурированным управлением начальника Управления. В целом организационную структуру управления можно охарактеризовать как линейно-функциональную. В Управлении существуют следующие структурные подразделения: бухгалтерия, финансовая группа, отдел экономики и оплаты труда, отдел по поставкам МТР, отдел обеспечения МТР, административно-правовой отдел, производственная база, инженер по охране окружающей среды, инженер по охране труда. Явно «недостаточно закрыты» структурными подразделениями следующие функциональные направления: кадровое, маркетинг и выбор поставщиков. Существует номинальная иерархическая структура подчинения: Начальник Управления – Главный бухгалтер и Главный инженер – Начальник производственной базы – начальники отделов – сотрудники. Рядом отделов и специалистов начальник руководит напрямую: отделом по поставкам МТР, административно-правовым отделом, отделом экономики и оплаты труда, финансовой группой. Главному инженеру подчиняются отдел обеспечения МТР, инженер по охране окружающей среды, инженер по охране труда, производственная база.

Организационная структура Управления не отвечает потребности динамичного  развития Управления и должна быть пересмотрена. Основным направлением развития структуры является введение бизнес-процессного и проектного управления; необходимо срочное развитие финансово-экономического блока. По мере роста Управления целесообразно создать службу персонала.

Организация исполнения работ. Организация исполнения работ – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение работы всем необходимым – персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. Эта функция включает в себя разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Постановка задач в Управлении осуществляется по вертикали: стратегические вопросы обычно решают Общество и начальник Управления в личном общении, распоряжения тактического уровня выпускаются в форме приказов и ознакомление осуществляется под роспись, текущие распоряжения отдаются устно. Управление процессом выполнения задач осуществляется исполнителем – одним из руководителей Управления, или специалистом. Процедуры управления в Управлении слабо регламентированы и не являются общепринятыми, а зависят от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношения к нему руководителя. Постоянно осуществляется отдача распоряжений «через голову непосредственного руководителя».

В Управлении необходимо разработать  процедуры отдачи распоряжений и  выдачи плановых заданий. Прилагать  к приказу начальника Управления развернутые распоряжения с указанием  конкретных исполнителей и ожидаемых  результатов. Официально оформлять  постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением руководителя с обязательной передачей распоряжения для осуществления детального контроля. Включать исполнителей в разработку детальных планов выполнения распоряжений.

Зоны компетенции и  ответственности. Функции, зоны компетенции и ответственности подразделений четко не определены Положениями о подразделениях и их распределение определяется начальником Управления. Представления руководителей Управления о зонах ответственности значительно различаются. Максимальная ответственность сконцентрирована на начальнике Управления. Начальник Управления зачастую взаимодействует со специалистами и руководителями «через голову непосредственных руководителей», размывая организационную иерархию. Такая неопределенность в организационной структуре и зонах ответственности подразделений закономерно приводит к сбоям в реально существующих (но не прописанных в регламентах) бизнес-процессах и перегрузках отдельных подразделений и специалистов. Необходимость принятия решений по задачам различных уровней имеет два серьезных недостатка:

• во-первых, отнимает у начальника Управления много времени на рассмотрение второстепенных вопросов;
• во-вторых, снимает значительную часть ответственности с руководителей подразделений и специалистов.

Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности» в Положениях о подразделениях, регламентах и должностных инструкциях.

Планирование. Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. В Управлении осуществляется элементы финансового планирования, планирование поставок продукции, продаж. Планов работы подразделений и Управления в целом нет. Руководители подразделений или специалисты практически никогда не составляют планы реализации заданий или проектов и не производят экономические расчеты финансово-экономических результатов их выполнения с учетом сложившегося и прогнозного состояния рынков.

В Управлении необходимо создать систему  планирования, включающую в себя:

• план развития Управления на год;
• годовые и квартальные планы подразделений;
• личные планы сотрудников Управления.

Также необходимо разработать и  внедрить процедуру утверждения планов и контроля их исполнения.

Координация. Координация - это функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления коммуникаций между ними. Координация взаимодействия между подразделениями не регламентирована. Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Предлагаю регламентировать порядок  взаимодействия подразделений Управления в соответствующих разделах Положений  о подразделениях, а также специальных регламентах.