Проектирование системы контроля и регулирование трудовой карьеры сотрудника

 

 

Типология карьеры позволяет прогнозировать организационное поведение персонала компании на основе анализа  их профессионально-служебного продвижения. Преобладание того или иного типа карьеры зависит от

социально - экономической ситуации, от форм собственности, отрасли производства и особенностей конкретной организации.

 

Выбор типа карьеры, с одной стороны, ситуативно обусловлен,

с другой - определяется личностными особенностями  людей и их карьерными установками.

 

1.2 Современное состояние проблемы контроля и регулирования деловой карьеры сотрудника.

 

Внутриорганизационная карьера - это последовательное прохождение работником стадий трудовой деятельности в рамках одной организации. Она обычно реализуется в трех направлениях:

 

1. Вертикальное направление означает непосредственно подъем работника на более высокую ступень иерархической лестницы организации с повышением статуса. полномочий и оплаты труда. Это вид карьеры, с которым чаще всего по традиции и связывают понятие «деловая карьера».

 

Перемещение « по вертикали» зависит от принципа движения:

- «Трамплин». Это движение характеризуется резким перемещением отдельных сотрудников через несколько ступеней иерархической лестницы

- «Змея». Это движение предусматривает  ротацию сотрудников в пределах движения «по горизонтали» и только после этого продвижение «по вертикали».

- «Двойная лестница». Данное движение предполагает то, что не все люди стремятся к карьере управленческого работника.

 

При реализации «двойной лестницы» сотрудник сам выбирает направление развития карьеры - административное или научное. Выбор направления при этом не является окончательным, работник может изменить вид своей деятельности с каждым новым повышением по службе.

 

- «Лестница». Очень простое движение, использующее принцип последовательного продвижения по административной лестнице.

 

2. Горизонтальное направление означает изменение функций в какой-либо  области деятельности, например, с расширением и усложнением задач, с изменением оплаты труда, либо выполнение определенной служебной роли на «временном» организационном уровне, например, выполнение роли руководителя целевой группы, команды, программы и т.д. При современной тенденции уменьшения управленческих уровней в организациях возможности вертикального карьерного роста уменьшаются, при этом возрастает роль горизонтальной карьеры. « В условиях, когда служебный рост стабилизируется, а постоянное продвижение становится невозможным ввиду небольшого числа иерархических ступеней, горизонтальная карьера становится доминирующей».

 

 

 

Ротация кадров внутри организации - перемещение работников с одной должности на другую, но в пределах одной компании.

 

В ходе ротации кадров происходит поочередное пребывание сотрудников в той или иной должности для освоения смежных профессий, новых функций, смены профессиональных обязанностей.

 

Ротация кадров используется как один из факторов трудовой мотивации, способствует накоплению разносторонних знаний и расширению практического опыта.

 

В рамках ротации кадров выделяют несколько систем:

 

- Кольцевая (прохождение ряда должностей за определенный период времени с возвращение на прежнюю должность);

- Безвозвратная (перемещение без  возврата к первоначальной должности);

- Рокировка (два работника одного уровня меняются местами).

 

По уровню специализации возможны следующие варианты ротации кадров:

- Смена специальности;

- Смежная специальность (изменения касаются только характера работы);

- «Пространственная ротация» (характер работы особо не изменяется, только место).

 

Под ротацией кадров понимается перемещение работника из одного подразделения  организации в другое или принципиальное изменение функций в рамках одного подразделения. При изменении функций и обязанностей могут меняться и выполняемые сотрудниками роли. Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводов сталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США, Японии. Лишь 20% руководителей в американской промышленности работали в одной функциональной сфере деятельности.

 

1. Центростремительное направление означает довольно быстрый подъем к центру руководства организации, например, приглашение работника на недоступные ему раннее  встречи, доверительные обращения, совещания высокого статуса, получения сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства. С этим понятием связан вид карьеры, который получил название «карьера молния», то есть стремительное получение должности, вход в профэлиту, получение звездного статуса и т.д.

 

Ступенчатая карьера - вид смешанной карьеры, сочетающей в себе и горизонтальное и вертикальное продвижение. Продвижение работника может при этом чередовать  вертикальный рост и горизонтальное перемещение.

Очень распространенная ошибка, которая заключается в том, что повышают работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности.

 

Например, если сотрудник проявил себя как высокопрофессиональный исполнитель и специалист в своей области, он не обязательно окажется успешным руководителем. Так как на этом уровне требуется умение общаться и управлять людьми. При переходе с уровня линейного руководителя на уровень функционального руководителя (руководителя высшего звена) вновь меняется ведущая деятельность. На смену общению и управлению людьми приходит стратегическое и тактическое планирование. Доля же прямого общения с подчиненными существенно снижается.

В то же время если  работник обладает способностями, необходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карьера не развивается должным образом, то есть, не повышают по службе, то через определенное время у него снижается мотивация к труду, и он начинает искать другое место работы, что нежелательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника. Кроме того, не следует забывать, что для того, чтобы человек мог оптимально реализовать себя в карьерном росте, очень важно выбрать ту сферу деятельности, которая представляется наиболее желанной и соответствует его способностям. Человек, выбравший соответствующую своим способностям  и желаниям сферу деятельности, может добиться больших успехов в карьере.

 

Зарубежные и российские авторы выделяют ряд принципов для реализации системы профессионального продвижения сотрудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к построению карьеры работников:

- принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников  внутри организации предусматривает  заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мотивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки. Быстрое карьерное продвижение без соответствующего развития  может привести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результативности труда;

-принцип равенства возможностей  при карьерном росте требует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются ввиду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений,  деловых и личностных качеств);

- принцип преемственности предполагает  накопление знаний, навыков и  умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующим этапе;

- принцип максимального срока  пребывания в должности предусматривает  сочетание горизонтального перемещения  с вертикальным  движением (ротация  - карьерный рост);

- принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления и соответствующее  уменьшение (увеличение объема и роли организационных, оперативных функций). При этом должностные решения должны приниматься в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия должны соответствовать ответственности работника;

- принцип материальной и моральной  заинтересованности при продвижении  предполагает, что карьерный рост  должен обязательно сопровождаться  как прямым, так и косвенным материальным  стимулированием, т.е  при достижении определенного уровня  сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы, а также в получении дополнительных льгот.

 

 

1.3  Тенденции развития контроля и регулирования деловой карьеры сотрудника.

 

Также как компания, работник проходит несколько повторяющихся периодов в развитии собственной карьеры. Это очень похоже на цикличность  компании: рост, становление, расцвет, а потом либо уход на пенсию, либо на другое место работы. При этом этапы карьеры сотрудников взаимосвязаны с фазами развития фирм, что подробно рассмотрено в статье М.В.Вишняковой: «…при росте компании происходит рост карьеры ее трудового населения, а при спаде деятельности в карьерах также наступает кризис». Поэтому суть взаимосвязи в том, что стадия развития карьеры сотрудника должна быть близка к стадии развития компании. В то же время компании часто стараются купить на рынке труда специалиста именно последующей фазы, чтобы принесенный им опыт работы в более продвинутых системах способствовал более быстрому переходу компании на новую ступень развития.

 

Возможно и несовпадение фаз развития фирмы и работника. Такой разрыв стадий развития сотрудника и организации по большому счету является неперспективным, потому что если компания развивается быстрее, то она вынуждена «тянуть» за собой работника, в то время как на рынке можно найти готового специалиста с соответствующим уровнем развития. Если специалист опережает компанию, то он рискует быть «не понятым», отторгнутым ею и уйдет из фирмы в организацию с подходящим для него уровнем развития. Грамотный работодатель должен обратить внимание на уровень подготовки сотрудника еще при приеме на работу и обеспечить ему соответствующее рабочее место.

 

Именно то, что переход компаний в другое качественное состояние означает и новые карьерные возможности ее сотрудников, говорит о корреляции этих процессов. При этом в переходном периоде компании выделяются сотрудники - новаторы и сотрудники - консерваторы. Первых, как правило, меньше, но если их большая часть в руководстве, то шансы новаторов на успешную карьеру именно в этой компании весьма высоки.

 

Таким образом, главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении эффективного взаимодействия его карьерных интересов и интересов фирмы. Это важно для достижения единства целей организации и отдельного сотрудника, для планирования карьеры сотрудника с целью учета его специфических потребностей, для обеспечения открытости процесса управления карьерой, для устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника, для определения путей служебного продвижения, удовлетворяющих количественную потребность компании в персонале в нужный момент времени.

 

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат заинтересованно реализовывать цели организации.

 

 

 

1.4 Методика контроля и регулирования деловой карьеры сотрудника.

 

Так называемые «матрицы карьеры» рекомендуются для того, чтобы вовремя подготовить кадровый резерв.

 

Матрица карьеры - это альтернативные пути развития наемного работника внутри компании, находящиеся на стыковых участках с его настоящей должностной позицией.

Методика построения карьерных матриц включает несколько этапов, которые подробно описаны в статье Вишняковой М.В.

 

1 этап - определение возможных путей развития компании.

Вишнякова М.В. предлагает оптимальный срок их определения - 1 год, поскольку почти любая компания может продержаться на рынке это время, и на это время удобно строить планы развития сотрудников.

 

2 этап - выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути.

Под этим понимается набор предлагаемых организацией уровней и видов служебного продвижения (скажем должностей) для разных вариантов развития компании. Правда, некоторые уровни не зависят от выбранного организацией пути, то есть являются стандартными для любых организаций.

 

3 этап - определение зон пересечения различных компетенций.

Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более чем на 50%).

 Примыкающие должности сходны  компетенцией, набором стандартных операций, инструкциями, полномочиями и т.д. Поэтому  один и тот же сотрудник может либо совмещать две сходные должности, либо заменять другого сотрудника на его должности. Этот этап необходим для обеспечения взаимозаменяемости сотрудников и для проведения ротации.

 

4 этап - составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки планов).

 В так называемые «ключевые  точки» возможно изменение пути развития организации, связанное с сезонностью принятия решений, с корректировками планов на год. Например, в январе - феврале в компании происходит утверждение и первая корректировка планов, составленных в декабре прошлого года. В мае - июне происходит вторая корректировка годового плана. В сентябре может быть корректировка на конец года и начинается планирование на следующий год.

 

5 этап - Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Это осуществляется в ходе плановой оценки сотрудника и присвоения им определенных аттестационных категорий. При этом сотрудники ранжируются по образовавшейся шкале оценок.

 

Для примера, выделю 5 категорий. Пятая – низшая категория – это секретарь,

 

Четвертая – продавец – консультант, третья – специалист проектной группы отдела продаж,

 

Вторая – менеджер отдела продаж, а первая – высшая категория – руководитель отдела.