Проектирование системы управления и ее совершенствование

- уровень развития техники  и технологий; для производства  любого продукта необходимо техническое  обеспечение, а потому организация  не может производить продукт,  который по своим качествам  превосходит имеющиеся технологические  возможности;

- систему ценностей, разделяемых  в данном обществе; далеко не  любой товар воспринимается положительно  в каждой культуре. Например, в  России.

Во внешней среде принято  выделять факторы прямого и косвенного воздействия. К первой группе — факторам прямого воздействия — относят потребителей, конкурентов, акционеров, поставщиков, законодательство, государство и профсоюзы. Эти факторы оказывают на деятельность организации наиболее сильное влияние.

К факторам косвенного воздействия  относят состояние экономики, технологические  нововведения, изменения в политической системе общества, трансформацию  общества и его культуры, групповые  интересы. В отличие от факторов прямого действия, факторы косвенного воздействия не влияют на деятельность организации непосредственно, хотя их наличие сказывается на ней.

Как отмечают многие исследователи, в том числе и зарубежные, в  современных условиях внешняя среда  организации меняется очень быстро и наблюдается постоянное ускорение  этих изменений. Это обусловлено  тем, что в мире постоянно появляются новые технологии, стремительно меняется состояние рынка, появляются новые  виды товаров, которые вытесняют  с рынка товары, ранее пользовавшиеся высоким спросом (например, появление  компьютеров заметно снизило  спрос на печатные машинки).

 В результате этого  среда, в которой существует  организация, оказывается достаточно  неопределенной. Под неопределенностью  в этом случае понимают постоянное  возникновение новых факторов, нередко  непредсказуемое. При этом важно,  что любые представления о  том, каким образом устроена  внешняя среда организации и какие факторы в ней действуют, очень быстро могут оказаться необъективными.

Единственный способ справиться с трудностями, связанными с быстрыми переменами в среде, — это постоянный сбор информации и ее обработка. В современных организациях эти задачи могут возлагаться как на отдельных работников, выполняющих и другие функции, так и на специалистов-аналитиков, способных дать развернутую и обоснованную экспертную оценку происходящих изменений.

Аналитики могут быть сотрудниками организации или привлекаться со стороны. К сожалению, в России необходимость  в услугах таких экспертов  еще в недостаточной степени  осознана. Однако нередко только специалисты  в состоянии помочь разобраться  в изменениях, характеризующих среду  организации, поскольку в их распоряжении имеются знания, гораздо более  разработанные, чем у обычных  руководителей. Благодаря этому  они могут увидеть то, что не видят другие.

Анализ внешней среды  заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать  влияние на деятельность организации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды, заключается  в определении потенциальных  угроз и новых возможностей, с  которыми может столкнуться организация.

Анализ внешней среды  дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Группы факторов, существенных с точки зрения условий, в которых  действует организация, представлены в таблице.

 

Факторы внешней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

1. Экономические факторы    а) налоговая ставка и ее  изменения, б) темпы инфляции (дефляции), в) уровень занятости населения как в целом, так и в отрасли, г) международный платежный баланс, д) платежеспособность предприятий

2. Рыночные факторы    а) уровень доходов населения,  распределение доходов, б) уровень  конкуренции в отрасли, в) относительная  доля рынка, занимаемая организацией, г) защищенность рынка правительством, д) емкость рынка, е) жизненные циклы различных товаров

3. Факторы конкуренции    а) сильные и слабые стороны  конкурентов, б) текущие стратегии  конкурентов, в) возможные будущие  цели конкурентов, г) актуальные  возможности конкурентов в связи  с их возможным поведением  в будущем

4. Политические факторы    а) возможные изменения в законодательстве, б) государственное влияние на  отрасль, в том числе и доля  участия государства в отрасли, в) государственное регулирование конкуренции в отрасли, антимонопольная политика, г) возможные изменения в политическом курсе государства в результате выборов, д) особенности таможенной политики.

      5. Социальные факторы    а) общественные ценности и их возможные изменения, б) доходы, их распределение и возможные изменения в этой области, в) изменения демографической структуры населения, г) изменение отношения к работе, отдыху и образованию

6. Технологические факторы    а) изменения в технологии производства, б) появление новых материалов  и продуктов, в) изменения в  технологии сбора, обработки и  передачи информации, а также  средств связи, г) государственная технологическая политика

В процессе анализа внешней  среды необходимо иметь в виду, что каждый фактор должен учитываться  только в том случае, если он может  оказать существенное влияние на деятельность организации. В частности, не все изменения в законодательстве или технологические изменения  могут привести к последствиям, существенным с точки зрения стратегического  планирования.

2.3 Оценка внутреннего потенциала организации. SWOT-анализ.

        Для проведения количественного SWOT-анализа отберем по пять наиболее влияющих факторов из внешней и внутренней сред.

Количественный SWOT - анализ

Факторы внешней и внутренней сред предприятия	Удельный вес фактора    А	Оценка  В	Итоговая оценка    С = А*В
1	2	3	4
Сильные стороны  1. Высочайшее качество техники, не имеющее аналогов в мире  2.Высокая квалификация управленческого персонала  3.Высокая мотивация кадров (моральная и материальная  4.Низкая текучесть кадров  5.Постоянная ориентация на потребителя.	0,4  0,2 0,1    0,15  0,15	5  4  4    4	2  0,8 0,4    0,75    0,6
Итого	1	22	4,55
Слабые стороны    1.Высокая себестоимость единицы продукции  2.Отсутствие специализированного участка по производству продукции   3.Отсутствие дилерских центров.  4.Отсутствие системы обучения на предприятии  5.Нестабильность поставщиков.	0,4  0,1  0,1 0,1  0,3	4  3  3    4    3	1,6  0,3  0,3    0,4    0,9
Итого	1	17	3,5
Возможности    1. Дальнейшая интеграция на мировой рынок.  2. Расширение номенклатуры диагностических медицинских приборов.  3.Рост объемов продаж в результате реализации национальной программы «Здоровье»  4. Возможность достаточно быстрого переключения поставщиков.   5. Распространение информации о приборе на целевом рынке	0,3 0,12  0,3  0,2  0,08	5  4  5  4  4	1,5  0,48  1,5  0,8  0,32
Итого	1	22	4,6
Угрозы 1. Возможность появления прямого конкурента  2. Создание товара-заменителя с улучшенными характеристиками и себестоимостью ниже «PPL»   3. Низкое качество отдельных партий КиМ  4. Снижение уровня заболеваемости раком молочной железы.  5. Возврат дефектной продукции	0,4  0,1 0,1 0,1 0,3	4  4    3    3  4	1,6  0,4    0,3    0,3  1,2
Итого	1	18	3,8

 

 

 По результатам количественного SWOT - анализа предприятие ООО «Полнис» выбрало следующее направление своего развития: рост, ежегодное повышение целей от достигнутого путем улучшения характеристик серийной продукции, расширения номенклатуры диагностических медицинских приборов и выхода на зарубежные рынки.

 

Для реализации данной стратегии  будет прежде всего необходимо как  можно боле эффективно представить  производимый прибор для конечных покупателей, дать максимально полную информацию о всех его достоинствах. Задача менеджеров будет стоять в проведении и участии в выставках, на которых нужно будет грамотным образом изложить все его функциональные возможности, выдать все конкурентные преимущества. А поскольку прибор довольно сложный в исполнении, сфера применения его довольно своеобразна, а участие в выставках и конференциях требует определенных навыков, не только общения, диалога, но и знания мед. Техники, специфических особенностей аппаратуры конкурирующих фирм, компании нужно по мере необходимости проводить обучение сотрудников. Для менеджеров, представляющих фирму - это обучение новым методам воздействия на публику, разработки эффективных презентаций, рекламе, а так же им будет необходимо аппелировать сведениями о медикаментозных свойствах выпускаемого продукта. Поэтому будут необходимы знания о заболевании, а так же технических характеристиках прибора.

 

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

3.1 Оценка взаимодействия подсистем и функции управления (исполнители).

При разработке принципов  и методики проектирования структур управления важно отойти от представления  структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Система управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и  их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций  по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации  и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот  в организации. Наконец, система  управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов-либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

- осуществить деление  организации по горизонтам на  блоки, соответствующие направленности  деятельности по реализации стратегии.  Определить, какие виды деятельности  линейные, какие штатные;

- установить соотношение  полномочий должностей. Определить  уровни иерархии;

- определить должностные  обязанности.

Кроме того, при проектировании системы управления имеет место определение следующих вопросов:

- формализация управления, то есть насколько необходимо  формальное взаимодействие.

- уровень принятия решений:  где, кто, когда.

- системность системы  управления

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

- единство управления - независимо  от структуры ответственность  несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи  полномочий. Полная ответственность  предполагает право не только  управлять, но и делегировать  полномочия;

- единство подчинения - у  каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные  полномочия соответствующей условно  ответственности;

       - масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности  - организации строятся на основе  задач и не зависят от субъективных  факторов;

- избирательность - руководитель  получает информацию, относящуюся  к исключительному типу, то есть  выходящую за рамки плана и  требующую корректирования действий;