Производительность труда и факторы её роста. Производительность труда в российской промышленности

Российское правительство  поставило амбициозную цель —  к 2020 году удвоить ВВП на душу населения. Для этого России потребуется  обеспечить прирост производительности труда на уровне 6% в год. Иными  словами, за 12 лет необходимо удвоить  производительность труда. В розничном  банковском бизнесе это приведёт к повышению производительности и российский показатель станет чуть выше уровня Польши и потребует в 1,5 раза увеличить количество электронных платежей с проведением половины всех платежей вне отделений. Сократится наполовину отставание России по производительности от Канады и Швеции в области жилищного строительства. В розничной же торговле потребуется в 5 раз увеличить проникновение магазинов современных форматов. Существует мнение о том, что повышение производительности труда может стать причиной  роста безработицы. Однако анализ показывает, что в долгосрочной перспективе такие опасения неоправданны. Ключевая задача, связанная с избеганием роста безработицы, — увеличение трудовой мобильности, как географической, так и межотраслевой. В странах, достигших роста ВВП на душу населения в масштабах, которые планируется Россией, происходило значительное перераспределение занятых между секторами, в первую очередь в пользу сферы финансовых услуг, бизнес-услуг и торговли. Как показывает статистика, еще ни одной крупной экономике не удавалось повысить ВВП на душу населения с $ 14 до $ 30 тыс. США менее чем за 20 лет. В то же время у России есть преимущество — она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Крайне полезно будет использовать ЛИН-технологии (технологии бережливого производства).

2. Технологии бережливого  производства

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией — «лин») — концепция менеджмента, созданная компанией Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всевозможных видов потерь и улучшению качества работы. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника, начиная от рядового рабочего и заканчивая высшим руководством, и максимальную ориентацию на потребителя. Важной составной частью ЛИН-культуры является слаженная работа в коллективе, поддержка всех сотрудников предприятия.

Существует ряд принципов, входящих в концепцию бережливого производства. ЛИН-технологии в первую очередь ориентированы на ценность для потребителя, находящую отражение в цене продаж и рыночном спросе, что и является отправной точкой бережливого производства. Самое главное – это постоянное стремление к совершенству, а также обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения. Изменения могут быть незначительными, важно, чтобы они происходили  ежедневно, это позволяет избежать крупных материальных затрат. Процесс устранения потерь и снижения издержек лежит в основе данной концепции. Установление долговременных отношений с заказчиком крайне важный аспект технологий-ЛИН. При традиционной системе управления готовая продукция и некоторые важные детали находятся на складах, что не может быть полезным для потребителя, так как все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на него.

Всю деятельность предприятия, основанного на ЛИН-технологиях можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Таким образом, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно, отец производственной системы компании Toyota и бережливого  производства, будучи ярым борцом с  потерями, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Также выделяется 8-ой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Кроме того ведущие менеджеры говорят ещё о двух крупных группах потерь: на японский манер они звучат как «Мура» и «Мури».

Мура — неравномерность  выполнения работы, например колеблющийся график деятельности, вызванный не изменением спроса конечного потребителя, а скорее отличительными чертами  производственной системы, или неравномерный  темп работы по выполнению операции, заставляющий работников сначала спешить, а затем  ждать. В большинстве случаев управляющие имеют возможность устранить неравномерность с помощью выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури — перегрузка операторов или  оборудования, возникающая при  работе с большей скоростью и  с большими усилиями в течение  длительного периода времени  — по сравнению с расчетной  нагрузкой.

В производственной системе  компании Toyota огромную роль играют два  принципа: принцип «точно вовремя» и принцип дзидока (автоматизации с использованием интеллекта). Суть первого принципа лежит в том, чтобы необходимые для сборки детали оказывались на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов. Второй принцип исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

По прошествии времени  в рамках бережливого производства обособился ряд элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые, такие как  кайдзен, сами претендуют на статус концепции. Также можно выделить системы 5С и Канбан.

Кайдзен («непрерывное совершенствование») — японская философия или практика, фокусирующаяся на постоянном совершенствовании процессов производства, вспомогательных бизнес-процессов и управления. Одна из концепций бережливого производства, преследующая схожие цели снижения издержек при относительно небольших материальных затратах. Её главным манящим качеством является то, что система приемлема абсолютно для любой компании — независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы.  При системе кайдзен активно пропагандируется открытое признание проблем, так как там где нет проблем, нет места совершенству. Управление проектами ведётся исключительно при помощи межфункциональных команд, что обеспечивает эффективность работы сотрудников и их вовлеченность в деятельность компании, а также полное информирование отдельных элементов предприятия. Развитие происходит по горизонтали, благодаря этому принципу личный опыт отдельного сотрудника передаётся всей фирме. Необходимым является и делегирование полномочий каждому сотруднику, что обеспечивается благодаря обучению многим специальностям, владению широким объемом навыков и умений. Именно поэтому штат сотрудников при системе кайдзен может быть на 10-15% меньше, чем при худших системах. Очень важно, чтобы руководитель находился в «центре мироздания» компании. Правильное управление с точки зрения концепции опирается на достоверные данные, начинается с планирования и заканчивается сравниванием плана с результатом. Наконец, при появлении проблем, главное не путать причину с проявлениями. Безусловно, без стандартизации эта система не может функционировать, т.е. нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

Как уже было отмечено ранее  компании, использующие эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность  своего бизнеса, обходясь без крупных  капиталовложений. Кайдзен предполагает постоянное совершенствование и  движение вперёд, при этом всегда нужно  быть на шаг впереди своих конкурентов. Достижение наилучших результатов возможно при совмещении этой системы с внедрением ряда инноваций. В этом случае инновации обеспечивают резкий скачок вперёд, а кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Внедрение этой системы в  России осложнено тем, что россияне устали от частых изменений и не могут сами заставить себя совершенствоваться каждый день, а принудительное внедрение, к сожалению или к счастью не возможно. Однако проблемы для того и существуют, чтобы их преодолевать, и успешные менеджеры могут найти различные подходы, используя личные качества для усовершенствования своей фирмы благодаря кайдзен.

Ключевое препятствие, мешающее распространению практики кайдзен  в нашей стране, кроется в сознании предпринимателей. За прошедшие годы многие компании совершили огромный рывок в своем развитии. Естественно, что, окрыленные быстрым успехом, они  продолжают стремиться к тому, чтобы  ухватить все и сразу, здесь и  сейчас. Идеология же кайдзен предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может  дать видимый эффект через несколько лет, но отечественные предприниматели хотят получить результат уже завтра.

К технологиям бережливого  производства также относится подход КАНБАН - это сигнальное управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие. Подразделения более поздних  этапов производственного цикла  сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов и комплектующих. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие  при классическом планировании, а  также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного  цикла, равно как и объемы страховых  запасов в отдельных случаях  могут увеличивать себестоимость  готовой продукции до 50%. Главное  при данном подходе не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо. Чистота рабочих мест, безопасность труда, этика общения, качество рабочих  инструментов. Без всех этих составляющих невозможно качество продукции.

Хочется отметить и систему  рационализации рабочего места 5С.

5С — это пять японских  слов:

Сэири (сортировка) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. Все материалы, оборудование и инструменты сортируют на: нужные всегда, нужные иногда, ненужные.

Сэитон (соблюдение порядка, аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет  быстро и просто их найти и использовать. Расположение предметов отвечает требованиям безопасности, качества и эффективности работы.

Сэисо (содержание в чистоте, уборка) — соблюдение рабочего места  в чистоте и опрятности. Определить специальную группу, за которой будет закреплена отдельная зона для уборки.

Сэикэцу (стандартизация, поддержание  порядка) — необходимое условие  для выполнения первых трёх правил. Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

Сицукэ (совершенствование, формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных  правил, процедур и технологических  операций.

Основными целями системы 5S являются снижение числа несчастных случаев и количества дефектов, как  следствие качественное улучшение  продукции. При данной системе создаётся комфортный психологический климат, что обеспечивает желание работать. Всё это позволяет повысить производительность труда, что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих.

3. Опыт внедрения  технологий бережливого производства на российских предприятиях

Внедрение подобных технологий постепенно приводит к увеличению производительности труда на 15-35%. В долгосрочной перспективе этот показатель увеличивается до 50%. У нас в России процесс внедрения несколько осложнён, однако уже существуют предприятия, которые ощутили на себе всю эффективность бережливого производства.

 На одном из заводов  «Газ»  организация производства  по принципу модульных центров  позволила предприятию снизить  объем брака на 70%, более чем  на 40 % сократить время выполнения  заказов. Это стало возможным  только за счет создания поточного  производства и реализации вытягивающей  системы.

Сегодня в развитие проекта  внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций  различных отраслей экономики Татарстана: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского  хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в  ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова", ОАО "Спартак", ОАО "Казанькомпрессормаш", ОАО "Татнефть", ОАО "Соллерс-Елабуга", ОАО "КВАРТ", ОАО "Казанский  электротехнический завод", ОАО "Нижнекамскшина", ОАО "Казанский вертолетный завод", ОАО "Альметьевский трубный завод", ОАО "Вакууммаш", ОАО "Генерирующая компания" и другие.

В качестве примера приведу  основные результаты внедрения лин-технологий на "КАМАЗе". В рамках реализации с 2006 года проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на предприятии высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический  эффект - 16 млрд рублей, затраты на развитие производственной системы составили  менее 1% от экономического эффекта.