Психологические аспекты принятия решений

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят  не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы.

Выбор альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Оформление и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.

Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления.

Японская модель управления  отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восходящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством.

К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее:

Поскольку используется групповой метод выработки решений, принимаемые решения более обоснованы и продуманы, тщательно обсуждены  все аспекты решаемой проблемы. Форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив.

Работа по согласованию и организации выполнения решения выполняется еще на предварительной стадии, что обеспечивает быструю и эффективную реализацию решений.

Однако такой процедуре  присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет, планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток – излишне компромиссный характер принимаемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия решений.

При исследовании процессов  принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений, как наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Основными проблемами в  этой области являются затягивании  сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.

Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадию реализации управленческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь из решения более мелких задач:

1. Разработка плана  реализации решения:

- Определение комплекса необходимых работ.

- Определение необходимого  объема ресурсов.

- Определение числа исполнителей.

- Распределение работ,  ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией  решения:

- Проведение инструктивно-методических  мероприятий с исполнителями.

- Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

- Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения  решения:

- Контроль за соблюдением  основных характеристик реализуемого  решения.

- Контроль за соблюдением  сроков реализации.

- Контроль за состоянием  проблемной ситуации.

- Выявление причин  отклонений в ходе реализации решения.

- Внесение (в случае  необходимости) изменений в программу  реализации решения.

4. Оценка результатов  реализации:

- Периодическая оценка  фактической эффективности решения.

- Прогнозирование окончания  срока эффективного действия решения.

- Определение необходимости  в корректировке действующего или принятии нового решения.

- Накопление, систематизация  опыта и разработка алгоритмов  реализации стандартных решений.

Для более эффективного осуществления этапа организации и контроля выполнения решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решаемых задач немалую помощь менеджеру на этом этапе могут оказать специально разрабатываемые компьютеризованные системы сопровождения управленческого процесса.

 

 

3. Оценка эффективности решения

 

Одним из условий успешного  функционирования и развития предприятий  в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др. Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные  изменения вызывают решения о  совершенствовании организационных  структур управления. С ним связаны  перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений  диктуется требованиями рынка, на которые  адекватно реагируют преуспевающие  в бизнесе руководители. Для отдельных  предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений  на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других. 

Готовность  к изменениям - сложный процесс  во многих отношениях, в том числе  психологическом. Как правило, потребность  в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

В связи с  этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления  изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

1) изменения  проводить в соответствии с  разработанной стратегией их  осуществления;

2) процесс преобразований  должен быть не обвальным, а  постепенным для обеспечения  плавного перехода от старого  к новому, чтобы иметь резерв  времени для выявления и при  необходимости внесения требуемых корректировок;

3) учитывать  влияние человеческого фактора,  вполне вероятное сопротивление  некоторой части персонала грядущим  переменам. Необходимо противопоставить  этой группе сторонников изменений,  проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

4) проводить  политику партнерства с сотрудниками  фирмы, основанную на информированности,  поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

Специалистом  по менеджменту Лэрри Грейнером  предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая  включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит  в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения  в экономике и др.) должны побуждать  руководителей к проведению изменений.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

Этап III. Диагностика  и осознание. На этом этапе руководство  собирает соответствующую информацию.

Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства  по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

Этап V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко  берет на себя риск проводить крупные  изменения одновременно. Путем .эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

Грамотная разработка решения по проведению изменений  на предприятии является залогом  эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

Классическое  соотношение,  позволяющее оценить  экономическую эффективность (Э), имеет  вид:

Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.

Из известных методов  оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие.

1. Оценка эффективности  управленческого решения по экономии  затрат на его разработку и  внедрение. Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:

где Сi –  норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения; Рi – реальные затраты i-го ресурса  для подготовки и реализации управленческого  решения.

2. Оценка эффективности  управленческого решения по конечным  результатам. Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части: