Психологические аспекты принятия решений

где К-коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение  (К=0,2 – 0,3); П – прибыль от реализации продукции, З – затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен  для руководителей компании. Он позволяет   обоснованно выделить средства для  поощрения работников в связи  сполученной прибылью.

3. Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого решения. Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства продукции.  Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где К –  коэффициент,  учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен быть статистически обоснован (можно принять К = 0,2 – 0,3); П1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 –  прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого

решения; З1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения;  З2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

4. Оценка эффективности  управленческого решения по результатам  изменения экономических показателей работы организации.

где Эт –  экономическая  эффективность от увеличения товарооборота;

П –  прибыль на 1  млн.  руб.  товарооборота;  Т –  прирост  товарооборота в

результате  внедрения управленческого решения;  Тф –  товарооборот

фактический (после  внедрения управленческого решения); Тп – товарооборот

за сопоставимый период до внедрения управленческого  решения; З – затраты

на разработку,  реализацию управленческого решения и хозяйственную

деятельность  организации.

 

2. Психологические аспекты принятия решений

 

2.1 Психологические  феномены процесса принятия решений

 

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи  выявили множество специфических  особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора – психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Феномен Ирвина– завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного.

Феномен «позитивного сдвига» Стоунера – групповые решения более рискованны, чем индивидуальные. Группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом, который естественно выше среднего группового.

«Аналитический  паралич» Планкетта и Хейла– сбор информации из средства принятия решения превращается в самоцель.

«Ослепление решением»  Планкетта и Хейла– аналогичный сдвиг цели на средства происходит при ранжировании альтернатив.

«Излюбленная альтернатива» Планкетта и Хейла – следствие стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из неё. Руководитель склонен принимать «любимое решение».

«Groupthink» Яниса – неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе.

Симптомы:

- иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или  всеми членами группы, приводящая  к излишнему оптимизму и повышенному  риску;

- коллективное  стремление дать рациональное  объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;

- безусловная  вера в групповые нормы поведения,  побуждающие её членов игнорировать  моральные последствия принимаемых  решений;

- стереотипный  взгляд на соперников (на другие  группы) как слабых , глупых или недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведёт к стремлению помешать им достичь своих целей;

- открытое давление  на членов группы, выдвигающих  возражения и аргументы против  групповых стереотипов;

- самоцензура  членов группы – их готовность отбросить или уменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;

- иллюзия единодушия  относительно мнений и оценок, соответствующих точки зрения  большинства;

- появление  самозваных «хранителей группового  духа» - членов группы, которые защищают её от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое чувство удовлетворённости от принимаемых решений.

Влияние групповой  дискуссии на принятие решения проявляется  в двух противоположных феноменах:

«схождение»- сближение мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии;

«расхождение» - поляризация мнений и суждений.

Динамика конкретной ситуации зависит от характеристик  группы, особенности проблемы и условий  её решения.

«Эффект состава» - устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решения в группе от её количественного и качественного состава. Слишком малые или слишком большие группы, как правило, неэффективны. Оптимальным считается состав из 4-8 человек. Под качественными характеристиками в первую очередь понимается однородность. По аналогии с количеством, крайние случаи – максимальная однородность или чрезмерная неоднородность – неэффективны. Причем, полная однородность даже более опасна ввиду замкнутости, отсутствия необходимого разнообразия точек зрения.

Все рассмотренные  выше феномены характерны для паритетных групп, для возникновения которых достаточно лишь самого факта совместной выработки решения группой без какой либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею.

Рассматривая  феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. По мнению В.А. Смирнова, к неизменяемым можно отнести: темперамент; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с набором идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. В.А Смирнов предлагает свое видение влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений, которое приведено в таблице 2

Таблица 2

 

Влияние темперамента на выработку управленческих решений

 

 

 

Тип темперамента	Особенности подхода  к управленческому решению
Холерический	Предпочитают  быстроту оперативность и индивидуализм  при разработке управленческого  решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический	Имеют более  спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов  уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают  затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его  реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Меланхолический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого  решения. Они пытаются учесть все  возможные отрицательные последствия  реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в  ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

 

 

 

Группы, имеющие  внутреннюю структуру, лидеров и систему руководства работают иначе. Феномены иерархических решений связываются с влиянием лидера на группу:

1) «гипертрофированное  доверие к лидеру»- предположение членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения;

2) «избегание  лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с этим ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия;

3) «ложное согласие» - отдельные члены группы, в силу своей личной позиции или недостаточной компетентности, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии и демонстрирует своё полное согласие с принимаемыми решениями, хотя их мнение может быть противоположным;

4) «демонстративное  несогласие» - члены группы могут пытаться выделиться, показать свою роль;

5) «виртуальный  решатель» - субъект, не являющийся реальным членом группы, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной её части, должен появиться и решить проблему.

Иерархические группы более эффективны при решении  хорошо определённых, детерминированных  задач, в отличие от неопределённых, вероятностных. Иерархические группы тратят меньше времени, чем паритетные, характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений.

Лидер в состоянии  компенсировать некомпетентность группы в большей степени, нежели группа в состоянии компенсировать некомпетентность лидера.

Рассмотрим  три психологических эффекта, оказывающих  наиболее сильное влияние на поведение  руководителей организаций (лидеров) в процессах принятия индивидуальных управленческих решений.

1. Якорный эффект. Данный эффект возникает в  задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы привязывают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения. Якорный эффект – очень заметное явление, которое сильно влияет на оценки вероятностей случайных событий или исходов альтернатив

2. Эффект статус-кво.  Это явление часто возникает  в личной и деловой жизни  людей и заключается в том,  что в ситуациях принятия решений  люди субъективно предпочитают  такие альтернативы, которые не  изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво. Он оказывает влияние на принятие многих решений в частной жизни каждого человека. Сохраняя статус-кво, люди чувствуют себя более комфортно, и поэтому избегают таких решений и действий, которые могут нарушить данное положение. Поскольку любые решения связаны с риском и ответственностью, неудивительно, что люди часто ищут причины и оправдание тому, чтобы ничего не делать и ничего не менять. Положение статус-кво оценивается ими как более надежное и безопасное.

3. Феномен диссонанса  после трудного решения. Это  явление связано с появлением  и снятием когнитивного диссонанса  после принятия решения. Под  когнитивным диссонансом понимается  некоторое противоречие между  любыми знаниями, мнениями, убеждениями  человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.

 

2.2 Индивидуальные  качества, необходимые менеджеру для успешного принятия решения

 

Поскольку решения  принимаются людьми, то их характер во многом несёт в себе отпечаток  личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества его (решения) субъекта?

В связи с этим вопросом необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной из традиционных сфер менеджмента. В тоже время данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы более общие вопросы, такие, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются всякие аргументы в пользу того чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений, как уже отмечено выше, определяет и её процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов. Отраженных в табл. 3 :