Психологические аспекты принятия решений

 

Таблица 3

 

Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

 

 

 

Вид психологического барьера	Проявление  психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Бизнесмены, принимающее  решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто  не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель  может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление  внимания на частности в ущерб  целому.	В попытках найти  решение, внимание руководителя может  цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные  установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

 

Совокупность  индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят:

1) практический  ум;

2) психологический  такт;

3) энергичность;

4)·требовательность;

5)·критичность;

6)·инициативность;

7)·самостоятельность;

8) общительность;

9) настойчивость;

10) работоспособность;

11) умение разбираться в людях;

12) волю;оптимизм;

13) компетентность;

14) креативность;

15) здоровый  карьеризм»;

Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества

личности, непосредственно  связанные с успешным принятием  решений. Проводимые в этом направлении  эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается  в серьезном исследовании

 

2.3 Модель  принятия решений Врума–Йеттона

 

Ещё одним весьма важным аспектом психологии является проблема стиля руководства и  его взаимосвязи с процессом  разработки и принятия решений. Как  вести себя руководителю с подчинёнными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникающую проблему и возможные варианты её решения? Нужно ли добиваться согласия подчинённых с принятым решением? Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная ситуативная модель руководства, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Рассмотрим модель на рис. 2.

Ниже приведены  описания этих пяти стилей.

А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого  имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

А II. Вы получаете  от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или  не говорить подчиненным, в чем заключается  проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

С I. Вы излагаете  возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое  может отражать или не отражать мнение подчиненных.

 

Рис. 2 Модель принятия решений Врума-Йеттона.

 

С II. Проблема, требующая  решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

G II. Вы излагаете  проблему группе подчиненных.  Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Стили А I и А II — авторитарный стиль принятия решений, C I и C II — консультативный  стиль и G II — полное участие.

От чего же зависит  выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна значение качества решения;

наличие достаточной  информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

степень структурированности  проблемы;

значение согласия подчиненных с целями организации  и их причастности для эффективного выполнения решения;

вероятность, что  авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных;

степень мотивации  подчиненных достичь целей организации;

степень вероятности  конфликта между подчиненными при  выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» — левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и подбирает в итоге наиболее адекватный стиль руководства.

 

 

 

3. Сущность  и задачи прогнозирования

 

3.1 Понятие  и виды прогнозирования

 

В условиях рыночной экономики деятельность предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они могут предвидеть перспективы своего развития в будущем, т.е. от прогнозирования. Прогноз - предположительная оценка будущего состояния предприятия. Предприятия используют прогнозы с целью предусмотрения возможных вариантов развития своего бизнеса, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения.

Различают три  основных вида прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса).

1. Технологические прогнозы охватывают уровень развития НТП или технологическое развитие в сферах, непосредственно влияющих на производство, в котором осуществляется прогноз. Например, предприятие, выпускающее компьютеры, интересует перспективы расширения объема памяти на дискетах, т.к. они являются дополнительной продукцией для использования компьютеров, а предприятие, использующее вредные, токсичные вещества в своем производстве, интересует разработка технологий по очистке и утилизации отходов. Грамотно сделанный прогноз позволит сэкономить финансовые ресурсы, предскажет развитие новых технологий даже если научно-технические изменения не повлияли на производство продукции.

2. Экономический  прогноз позволяет предусмотреть  будущее состояние экономики,  процентные ставки и другие факторы, влияющие на развитие любого предприятия. От результатов экономического прогноза зависят такие решения как: расширение или сокращение производственных мощностей; заключение новых договоров; увольнение или наем рабочих и т.д. 

3. Представление о реальном уровне спроса на продукцию предприятия на конкретный период в будущем дает прогноз объема продаж. Такой прогноз является основой для планирования и проведения экономических расчетов. На спрос влияют множество факторов, учет которых можно выявить с помощью составления прогноза объема продаж (спроса). В качестве базы для будущего прогноза используются такие показатели, как уровень спроса в предшествующем периоде, демографические изменения, изменения рыночных долей отраслевых организаций, динамику политической ситуации, интенсивность рекламы, конкурентов и др.

 Составление  прогнозов осуществляется с помощью  следующих методов прогнозирования. 

 Экстраполяционные  методы основаны на предположении,  что будущие события определяются  прошлым. Например, анализ изменения объема продаж во времени предлагает выделение трех составляющих: тренда; сезонных колебаний; случайных изменений. Тренд описывает общую тенденцию развития; сезонные колебания показывают колебание спроса от времени года; случайные изменения - изменения трудно определяемых случайных факторов. В условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов методы экстрополяции редко применяются.

 Методы экспертных  оценок основаны на статической  обработке оценок, полученных путем  опроса высококвалифицированных специалистов в соответствующих узких областях. К ним относят такие методы как метод Дельфи, методы коллективной генерации идей, последовательного выбора, парных сравнений, балльной оценки, оценки вероятностей, ранжирования ряда. Метод Дельфи предполагает проведение опроса членов группы экспертов и дальнейшее циркуляционное ознакомление членов группы с мнением коллег и лиц, заинтересованных в итогах экспертизы с целью достижения группового консенсуса.

 Метод коллективной  генерации идей (“мозговая атака”) предполагает проведение дискуссии, в которой допускаются высказывания любых, самых парадоксальных мнений, оригинальных идей и предложений. После проведения опроса производится оценка его качества и обработка суждений экспертов.

 Причинно-следственные методы основаны на применении регрессиональных математических методах и нейросетевых моделей (НСМ). Регрессионные модели базируются на составлении статистических уравнений, позволяющих определить значения некоторых переменных и оценить их влияние на искомую величину. Например, разрабатывается регрессионная модель прогнозирования объема продаж в зависимости от уровня цен и от затрат на рекламу. НСМ получили в последнее время наибольшее распространение, чем регрессиональные модели, т.к. позволяют получить более достоверные результаты, с помощью выявления нелинейных взаимосвязей между параметрами. НСМ позволяют выявлять неочевидные, существенные системные связи при моделировании сложных систем. С помощью НСМ можно учитывать при составлении объема продаж такие неопределенные факторы как: поведение конкурентов; время года; изменение рыночных долей; интенсивность рекламы и т.д.

Чем за больший  период удается собрать информацию, чем больше факторов учесть и выбрать  адекватную структуру НСМ - тем более  достовернее оказываются прогнозы. На практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования с целью нивелирования их недостатков и укрепления достоинств.

 

3.2 Прогнозирование  индекса потребительских цен на товары и услуги по РФ

 

Для расчета  показателя на ближайшие 5 лет используется экономико-математическое моделирование. Данный расчет имеет следующие этапы:

1. Графический анализ показателя
2. Выбор математического уравнения
3. Расчет параметров выбранного уравнения
4. Построение графика и расчет выравненных значений уравнения
5. Оценка пригодности полученного уравнения для прогнозирования
6. Расчет прогнозируемого показателя

В качестве примера  будем рассчитывать индекс потребительских  цен на товары и услуги на 2013, 2014, 2015 год. Для этого исследуем данный показатель за последние 5 лет.

Таблица 4

Индексы потребительских  цен на товары и услуги по РФ за 2007-2011гг.

 

Годы	Индекс на конец  года в %
2007	101,1
2008	100,7
2009	100,4
2010	101,1
2011	100,4

 

    

 

Рис. 3. Индексы потребительских цен на товары и услуги по РФ

за 2007-2011гг.

 

Для расчета  используются уравнения:

- линейное y=a+bx

- параболическоеy=a+bx+cx²

- кубическое y=a+bx+cx²+dx³+…+zxⁿ

Рассчитывать  будем прогноз показателя по линейной функции. Система уравнения по данной функции имеет вид:

Σy=xa+bΣx

Σxy=aΣx+bΣx²

a=Σy-bΣx

b=Σxy-ΣxΣy

Σx²-(Σx)²

Рассчитаем  параметры a и b

x	y	xy	x2	y2
1	101,1	101,1	1	10221,21
2	100,7	201,4	4	10140,49
3	100,4	301,2	9	10080,16
4	101,1	404,4	16	10221,21
5	100,4	502	25	10080,16
Σ	15	503,7	1510,1	55	50743,23