Психологические аспекты управления командой проекта

3. Кадровый мониторинг - Предполагает проведение аттестации  и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

-позитивный «будоражащий» эффект;

- возможность  объективно оценить персонал;

- получить информацию  о том, какие характеристики сотрудников  являются наиболее проблемными;

-поставить перед  сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

-сообщение сотрудникам  о возможностях по развитию  их карьеры, в том числе за  счет придания новых функций  и повышения ответственности

4. Обучение и  развитие - Предполагается различие  между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

- постоянно обновляемая  система инструктажей, которые реализуются  внутренними ресурсами команды  проекта;

- совокупность  краткосрочных обучающих и развивающих  программ.

(лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга,

предполагающих привлечение внешних ресурсов);

- фундаментальная  подготовка управленцев и специалистов  в высших учебных заведениях

5. Мотивация и  стимулирование - Стратегия направлена  на то, чтобы члены команды  испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.

Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

- результатами  деятельности;

- стажем деятельности;

- стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта.

- статусом

6. Обеспечение  взаимодействия - Стратегия направлена  на достижение ясности и отчетливости  в стандартах взаимодействия  сотрудников в интересах достижения  командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

7. Стабилизация  персонала - Предназначение — стабилизировать  и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

1. 4. Психологические аспекты эффективной работы команды проекта.

Эффективность работы команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

- Состав команды. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

- Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие.

- Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой - несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека - держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

- Роли членов команды. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды

Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая  команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды  имеют единое представление об  общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член  команды имеет личную заинтересованность  в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4. Информация  внутри команды передается без  затруднений и искажений. Этот  критерий отражает доверие членов  команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система  ценностей и единство правил  внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой. Формальное  и неформальное лидерство должно  принадлежать только одному лицу вкоманде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

Для определения эффективности команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

Психологические критерии эффективности:

- удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

- мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);

- авторитет руководителя в коллективе;

- самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Таким образом, эффективность команды проекта зависит от разных факторов, для того чтобы команды была эффективной нужно, чтобы она была сплоченной, имела общие цели, чтобы каждый участник был заинтересован в достижении этих целей. Также необходимо, чтобы в команде был лидер, единая система ценностей и правил.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Оценка производственного потенциала ОАО "Чебоксарский молочный комбинат «Юнимилк».

2. 1. Характеристика ОАО "Чебоксарский молочный комбинат «Юнимилк».

ОАО "Чебоксарский молочный комбинат «Юнимилк» является лидером по производству молочной и соковой продукции. Комбинат награжден дипломами и медалями международных выставок.

Фактический и юридический адрес: г. Чебоксары, Мясокомбинатский пр-д, 6

Основными видами деятельности Общества являются:

- закупка молока и молочных продуктов;

- переработка молока и молочных продуктов;

- производство молочной продукции, соков и детского питания;

- разработка проектов технологии и оборудования для молочной промышленности;

- внешнеэкономическая деятельность, связанная с реализацией уставных задач;

- выполнение комплекса работ по организации комплексного строительства и проектирования перерабатывающих предприятий;

- организация торговли и общественного питания, в том числе собственной сети столовых, ресторанов, магазинов;

- реклама, маркетинг продукции и услуг российских и зарубежных предприятий и организаций с предоставлением посреднических услуг по организации сбыта (реализации) и сервисного обслуживания;

Ассортимент выпускаемой продукции: пастеризованная молочная продукция (молоко, кефир, сметана и пр ), мо локо стерилизованное, сливки и сметана стерилизованные, молочные коктейли, йогурты и десерты, масло "Крестьянское", "Бутербродное", "Белгородское", фруктовые соки, кондитерские изделия, маргарин, майонез, горчица, минеральная вода Используемые торговые марки "Белый Город", "4 Сезона", Parmalat, Santal

Производственную и организационную структуры предприятия ОАО "Чебоксарский молочный комбинат «Юнимилк» можно представить виде таблицы 3 и рисунка 1:

Таблица 1.

Производственная структура ОАО "Чебоксарский молочный комбинат «Юнимилк»

Производственная структура предприятия
Основные цеха	Вспомогательные цеха	Обслуживающие цеха
Сырный цех	Электроцех	Транспортное хозяйство
Маслоцех	Мехцех	Складское хозяйство
Творожный цех	Цех КИПиА
	Лаборатория

 

			Генеральный директор ОАО «Белгородский молочный комбинат»
Заместитель ген.директора		Главный бухгалтер			Главный инженер		Главный экономист			Директор производства
Коммерческий Директор		Инженер по ОТ и ТБ			Начальник автогаража		Начальник охраны			Старший мастер
Менеджеры		Бухгалтерия			Энергетик		Экономисты			Сменные мастера
Продавцы		Оператор товаровед			Механик					Лаборанты
					Строительная группа