Пути повышения эффективности работы с клиентами предприятия

Фактически  это стратегия на долговременное взаимодействие с компанией в лице постоянно меняющихся ее представителей, когда с каждым конкретным контактором взаимодействие одноразовое. При таком подходе можно уподобиться Наполеону, который на пути к Москве разорил смоленскую дорогу, а потом по ней же был вынужден возвращаться обратно, неся огромные потери. Оставляя за собой «выжженное» пространство, вам придется все время искать новые пути для дальнейшего продвижения. 

Теперь рассмотрим ситуацию, когда начавшееся взаимодействие обнаружило некоторое несовпадение ваших с партнером интересов. Хорошо изучив структуру мотивации партнера по взаимодействию, вы заметили, что он «зациклен» на каком-то одном варианте удовлетворения своей потребности то ли по незнанию других альтернатив, то ли по каким-то посторонним причинам. А ваше предложение вполне адекватно для его реальной потребности. В таком случае нельзя пытаться склонить партнера к своему варианту чрезмерными усилиями. Все время помните, что установившаяся между вами связь имеет определенный предел прочности на разрыв, который можно превысить неаккуратным движением. В деловых отношениях надо действовать осторожно, настойчиво и непрерывно[16,с.946]. 

Верхом мастерства в деловом взаимодействии является налаживание совместного планирования деятельности. Если удастся получить от клиента план закупок продукции на год, то это позволит вашей компании оптимизировать производственную деятельность, добившись снижения себестоимости. Даже если клиент нарушит свой собственный план, подставив вас, всегда есть возможность обратить этот факт против него, вызвав у партнера чувство вины и готовность как-то компенсировать безответственность. Совместное планирование в настоящей российской действительности далеко не всегда удается наладить по той причине, что еще очень многие отечественные компании вообще не планируют свою деятельность, предпочитая действовать ситуативно.

Среди российских бизнесменов очень распространено убеждение о невозможности планирования деятельности в условиях быстро меняющейся и непредсказуемой российской действительности, вынуждающей работать в режиме реагирования на текущие вызовы внешней среды.

Поэтому взаимодействие с партнером часто связано  с настойчивым побуждением его  к планированию деятельности хотя бы для вас.

Даже если такие  планы для внешнего потребления  и не изменят поведения вашего партнера по взаимодействию, в процессе их составления вы сможете лучше разобраться в структуре их бизнеса, понять закономерности формирования и развития их потребностей, значимых для вас.

2. Корпоративные стандарты работы с клиентами

Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR-мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи. Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами.

Если клиент, обратившись  в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень  качества товара или услуги, а также  высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остаётся довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность клиента, возникшая после обращения в компанию, ещё не говорит о том, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит в последствии в сторону конкурентов. Дело в том, что удовлетворенность клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду: клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться её услугами, но при этом с лёгкостью переключаться на предложения другой компании [34,с.81].

Чтобы круг постоянных клиентов в компании расширялся необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность  клиентов, а формировать их лояльность к компании.

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный клиент характеризуется  следующим поведением по отношению  к компании:

•          Он регулярно обращается в компанию для приобретения товара или за определенной услугой;
• Он активно рекомендует компанию (её продукцию, услуги) своим коллегам, партнерам и друзьям;
• Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы. 
• Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами.
• Он эмоционально привязан, привержен данной компании.  
         Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR -мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи[6,с.14].

Между тем, одним из эффективных  инструментов, позволяющим развивать  лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Существует несколько  основных признаков, которые свидетельствуют  о том, что в компании наступило  время задуматься о формировании стандартов работы с клиентами, а именно:

В компании возрастает число  рекламаций и жалоб на качество работы с клиентами. Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с клиентами) покидают её постоянные клиенты. 

На рынке увеличивается  число компаний со сходным набором  товаров и услуг, выравниваются  предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область  качественного обслуживания и сервиса.

        В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы.  
Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании.

В компании существуют, но не имеют статуса утвержденных отдельные  правила работы с клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с клиентами.

В компании не разработаны  единые и понятные всем сотрудникам  критерии для оценки качества работы с клиентами[14,с.95].

Если вопрос внедрения  стандартов становится актуальным для  компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на frontline -персонал (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, секретари, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники контактной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а её сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к клиенту в нечистой обуви и спецодежде прибывала для установки окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после своей работы строительный мусор, удалялась не прощаясь. Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие, от клиентов в адрес руководства компании.

В связи с этим ещё  на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с клиентами – это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

•  Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с клиентами. На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом будет осуществляться процесс внедрения стандартов, а затем контроль их соблюдения? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов? [8,с.66].

•  Формирование рабочей группы по разработке стандартов. Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху», а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они в последствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с клиентами, а, во-вторых, снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов.

Оптимальный состав рабочей  группы проекта может выглядеть  следующим образом:

• Представители со стороны руководства компании

• Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты

• Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты

• Специалисты HR -службы компании, участвующие в проекте

• Внутренний PR проекта по внедрению стандартов. Для того чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее, чем за 1-2 месяца до старта проекта необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

•  Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами. Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах в последствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами позволяет также выявить те этапы работы с клиентами, на которых в настоящее время «проигрывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

•  Наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с клиентами

•  Диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с клиентами

•  Оценка системы и качества обслуживания (взаимодействия с клиентом) методом «Mystery Shopper» или «Mystery Сustomer»

•  Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с клиентами. Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с клиентами.

•  Разработка структуры и содержания стандартов работы с клиентами (корпоративного регламента). Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера B 2 C ), то стандарты работы с клиентами могут быть прописаны достаточно подробно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере B 2 B продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: «Мастер, который сопровождает ремонт машины, должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию! [6,с.95].