Пути повышения организованности и управления материальных потоков в производстве

В значительной мере эти проблемы порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов.

Представление о ходе производства как о статичном процессе базируется на следующих предположениях.

–    Предполагается, что длительность производственного цикла изготовления детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — ошибка в определении сроков составляет сорок процентов.

–    Предполагается, что длительность производственного цикла ведущей детали комплекта определяет длительность его производственного цикла. Тогда как длительность производственного цикла комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще в 1,5 раза.

Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие повинны в разбаланисировке планов, штурмовщине и дефиците деталей на сборке.

–    Предполагается, что трудоемкость изготовления изделия распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах.

–    Предполагается, что внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовые операции отсутствуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные — в начале.

В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии приводит к известным порокам: постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному движению «узких и широких мест», к распределению работ вместо их планирования, штурмовщине и неритмичности в работе, к значительным потерям рабочего времени.

4. Обеспечение достаточной гибкости  и маневренности в реализации  цели при возникновении различных  отклонений от плана

Анализ условий выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов предприятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому персоналу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабочего времени.

Это единственное требование к организации и управлению материальными потоками, которое реализуется «любой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

5. Обеспечение непрерывности планового  руководства. Каждое производственное  подразделение получает план (задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Но несовершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интенсивного использования вычислительной техники не позволяет плановику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т. е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест.

Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов.

Для повышения уровня непрерывности планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы-графики хода производства па каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках составленного плана-графика при воздействии на него различных возмущений. Это позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупредительное техническое обслуживание под конкретные производственные задания.

6. Обеспечение соответствия системы  оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства

Разработаны типовые системы ОУП. Каждая соответствует типу и характеру производства, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют производства разных типов. Даже в отдельных цехах можно выделить продукцию массового, единичного и серийного характера.

С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их несовместимости хотя бы, например, по планово-учетным единицам и методам согласования работы цехов.

Задачу создания единой системы оперативного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип производства, а форму организации производства, например, маршрутную или поточную.

В условиях рынка ускорение роста эффективности производства обязательно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного математического аппарата, средств вычислительной и организационной техники, создания интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП). Организация и управление материальными потоками должно совершенствоваться в рамках подсистемы оперативного управления основным производством (ОУОП).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическое задание

 

Изделие А состоит из нескольких сборочных единиц. Количество составных элементов для изготовления компоненты более высокого уровня для сборочных единиц и деталей указано в скобках. Составить календарный план потребности в материалах на основе MRP модели на основе исходных данных. Спланировать потребность в материалах на основе MRP модели.

Решение:

Изделие А состоит из сборочных единиц B, С и E, C включает Е, G и F, С. Количество составных элементов для изготовления компоненты или изделия более высокого уровня для сборочных единиц и деталей проставлены в скобках.

Расчет количества составных элементов для сборки изделия А сводится в таблицу 1.

 

Таблица 1 - Расчет полной потребности в составных элементах (без учета наличного запаса) для изготовления партии изделия А

Элемент	Количество
А	50 шт. (для 8-й недели)	100 шт. (для 11-й недели)	110 щт. (для 13-й недели)
B (1)	1*50 = 50	1*100 = 100	1*110 = 110
С (1)	1*50 = 50	1*100 = 100	1*110 = 110
D (1)	1*50 = 50	1*100 = 100	1*110 = 110
Е (1)	1*1*50 = 50	1*1*100 = 100	1*110 = 110
F (2)	1*2*50 = 100	1*2*100 = 200	1*2*110 = 220
E (1)	1*1*50 = 50	1*1*100 = 100	1*110 = 110
G (1)	1*1*50 = 50	1*1*100 = 100	1*110 = 110

 

Совокупные расчеты по календарному планированию сводятся в таблицу 2.

 

 

Таблица 2 - Табличное представление календарно-плановых расчетов

ti

zн

Элемент

Наименование расчетных данных

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1

0

A

Полная потребность (qп)

50

90

Наличный запас (zн)

-

-

Чистая потребность (qч)

50

90

Опережение (ti)

50

90

1

0

B

Полная потребность (qп)

50A

90А

Наличный запас (zн)

20

20

Чистая потребность (qч)

50A

90А

Опережение (ti)

50A

90А

1

0

C

Полная потребность (qп)

50A

90А

Наличный запас (zн)

20

20

Чистая потребность (qч)

50A

90А

Опережение (ti)

50A

90А

1

10

D

Полная потребность (qп)

50A

90А

Наличный запас (zн)

-

-

Чистая потребность (qч)

40A

90А

Опережение (ti)

40A

90А

1

0

E

Полная потребность (qп)

50В+50С

90В+90С

Наличный запас (zн)

10

10

Чистая потребность (qч)

50В+50С

90В+90С

Опережение (ti)

50В+50С

90В+90С

2

30

F

Полная потребность (qп)

100В

180В

Наличный запас (zн)

50

50

Чистая потребность (qч)

70В

180В

Опережение (ti)

70В

180В

2

20

G

Полная потребность (qп)

80D

180D

Наличный запас (zн)

10

10

Чистая потребность (qч)

60D

180D

Опережение (ti)

60D

180D

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Володина Е.В. Моделирование логистических процессов. - Курган: Изд-во Курганского гос. университета, 2003.
2. Ивакин Е.К., Володина Е.В. Моделирование логистических цепей и логистических процессов в предпринимательской деятельности. - Ростов н/Д: Изд-во Рост.ун-та, 2004.
3. Зырянов В.В., Миронюк В.П. Концептуальные положения создания транспортно-логистических систем на уровне региона. -Таганрог: ТРТУ, 2006.
4. Гультяев А.К. - MS Project 2002. Управление проектами - СПб.: Корона принт, 2003.
5. Гаджинский А. М. «Логистика»: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. ИВЦ «Маркетинг», 2002.
6. Гамаюнов В.В., Сизова Т.В., Хруцкий В.Е. - Внутрифирменное бюджетирование - М.: Финансы и статистика, 2003.
7. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Неруш Ю.М. - Логистика: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
9. Николайчук В. «Логистика в сфере распределения». Питер. 2001.
10. Николайчук В. «Заготовительная и производственная логистика». Питер. 2001.
11. Сергеев В. И. «Логистика в бизнесе»: Учебник. Инфра-М, 2001.
12. Страханов В. И., Украинцев В. Б. «Теоретические основы логистики» Еникс, 2001.