Пути улучшения использования персонала

Б) совершенствование работы с персоналом (обеспечение условий для личной инициативы работника, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).

В) внедрение  информационных технологий (благодаря  им создаются условия для современного обмена информацией, повышается оперативность, ускоряется процесс обслуживания клиентов и т.д.)

Г) повышение  мотивации персонала.

Мотивация работника  может снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

Возможны следующие  стратегии подкрепления: постоянное подкрепление (после каждого желательного действия); подкрепление через фиксированный интервал времени; подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год; подкрепление с изменяющимся интервалом времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

Д) эффективная  система управления персонала (четкое разграничение полномочий, прав и  обязанностей и т.д.)

Е) внедрение новых технологий в производительный процесс (новое оснащение оборудованием, установка конвейерных лент и т.д.)

Ж) повышение квалификации, обучение и аттестация персонала  фирмы.

Е) осуществление мероприятий по социальной защите персонала фирмы (декретные отпуска, путевки в оздоровительные медицинские учреждения, выплата материальных поощрений за стаж работы).

 

2.3.Методика анализа системы

управления  персоналом.

 

Пути улучшения  использования управления персоналом рассмотрим на предприятии ООО «Газпром Трангаз Сургут» в Пурпейском ЛПУМГ (линейного производственного управления магистральных газопроводов).

ООО «Газпром Трансгаз Сургут» — одно из крупных газотранспортных предприятий Западной Сибири. В состав предприятия входят 14 линейных производственных управлений, 17 компрессорных станций и 35 компрессорных цехов. Общество эксплуатирует 6213,5 км магистральных газопроводов и газопроводов-отводов, 56 газораспределительных станций.

Основной задачей ЛПУМГ  является выполнение установленных  заданий по транспортировке и бесперебойному обеспечению газом потребителей в соответствии с установленными технологическими режимами транспортировки газопотребления.

Структура данной организации  линейная. Начальником управления является Милованов И.А. Кадровым специалистом высшей категории на данном предприятии является Цибулькина Т.В., непосредственно ею и осуществляется управление персоналом.

Персонал на данном предприятии используется максимально эффективно. Каждый из сотрудников максимально вовлечен в деятельность. Обновление штатных сотрудников происходит намного реже, чем сотрудников , работающих вахтовым методом. Тем самым у штатных сотрудников накапливается  большой опыт работы в данном направлении деятельности, что приносит положительные результаты для данной организации.

Кадровая политика предприятия

 

Управление людьми –  одна из самых сложных из одновременно существующих подсистем каждого  производственного процесса. Система  мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким – либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Реализация целей и  задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в  работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового  планирования: разработка процедуры  кадрового планирования, увязка кадрового  планирования с планированием организации  в целом, проведение в жизнь решений  способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими  процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки  кадрового планирования должны соотносится  с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Кадровая политика ООО «Газпром Трансгаз Сургут» определяет стратегическую роль, цели, задачи и принципы управления персоналом и направлена на повышение эффективности работы персонала предприятия, внедрение современных форм развития и оценки персонала, формирование коллектива, способного обеспечить лидерство на рынке услуг и достижения конечных целей и миссии Общества. Качество кадрового потенциала является важным фактором достижения эффективности предоставляемых услуг и конкурентоспособности в ООО «Газпром Трансгаз Сургут».

В 2009 году кадровая политика была направлена на стратегическое развитие человеческого ресурса компании, его профессиональное соответствие требованиям современного бизнеса, на обеспечение процессов реорганизации по оптимизации численности, на внедрение современных технологий, на повышение степени удовлетворенности и социальной поддержки персонала. Кадровая политика филиалов и их подразделений формируется исходя из общих целей, поставленных организацией. Так численность работников предприятия составляет по последним данным 360 человек, из которых большая часть – специалисты с высшим и средним специальным образованием. Можно сказать, что подразделение организации имеет большой штат сотрудников.

Преобразования системы  управления

персоналом в «Газпром Трансгаз

Сургут»: сущность и методы

 

В экономическом аспекте  преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и  социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.

Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

 

 

 

 

1	Разработка системы  ценностей, принципов, идеологии и  стилей управления

2	Проектирование структур и информационных систем

 

3	Проектирование процедур управления персоналом

 

Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований

 систем  управления персоналом

 

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит  от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения  в системе ценностей предприятия  и структуры управления.

Для адаптации организации  к достижениям технического прогресса  необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно  разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. Время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.

 

Способы повышения эффективности

управления  персоналом

 

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени на предприятии так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.

Система оценки персонала  в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют  свои производственные обязанности  — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: