Пути улучшения использования персонала

— положительное  воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений о  вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

— универсальности системы  оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных, с точки зрения достижения, стоящих перед ним целей;

— выбора методов  оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако, в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную, с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Наиболее старым и  самым распространенным методом  аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

«Газпром Трансгаз Сургут» усовершенствовала метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами (кадровиком), который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при  данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Окончательный выбор  методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Причины, мешающие  эффективному

развитию путей  улучшения 

использования персонала.

 

На сегодняшний день проблем, связанных с развитием путей улучшения использования  как таковых нет. Сейчас много возможностей по развитию персонала. «Газпром Трансгаз Сургут» - одно из крупнейших нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, оно может предложить различные дорогостоящие программы, направленные на развитие персонала, чтобы в дальнейшем получать положительные результаты, достигать поставленных целей за счет квалифицированного персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ГЛАВА. РАЗРАБОТКА

ОРГАНИЗАЦИОННОГО  ПРОЕКТА.

Оценка экономической  эффективности

 проектов совершенствования

управления  персоналом

 

Разработка и внедрение  организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты  на совершенствование управления включают такие составляющие:

 

                                     К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4,                     (1)

 

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные  затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

 

      (2)

 

где З_i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, д.ед.;

М_i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_Д — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

К_с — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

Предпроизводственные  затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 2:

Таблица 2. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом.

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование Задание на оргпроектирование  Организационный общий проект Организационный рабочий проект	10 10 20 60
Весь оргпроект	100

 

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в  управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле:

 

   (3)

 

где К_т.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

К_и — затраты на покупку инвентаря;

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

 

                                          К_т.с.у.=СПН,     (4)

 

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, д.ед.;

 П — площадь  здания, помещения, м²;

 Н — высота этажа  здания, помещения, м;

К_п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_о.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

К_в   — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Текущие расходы на совершенствование  управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем  приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

 

 

 

 

 

4 ГЛАВА. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ

ПРОЕКТ ПО УЛУЧШЕНИЮ

ПУТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА.

 

Методы улучшения  использования персонала

Для улучшения использования персонала можно предложит ряд методов:

-совершенствование работы с персоналом:

Тем самым обеспечить  условия для личной инициативы работника, учет их профессиональных навыков и  профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест. Рабочие места служащих должны быть оснащены персональными компьютерами, соединенными в локальные сети, и обеспечены действующими в Обществе программами для решения задач по управлению производством.

- повышение мотивации персонала, стимулирование персонала:

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Считается, что разница между ними незначительна, за исключением некоторых нюансов.

Стимул – побудительная  причина, толчок; заинтересованность в совершении чего-нибудь для развития.

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Схема стимулирующего воздействия

 

Из данных определений  видно, что стимул – это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

В современной системе управления персоналом программы стимулирования делят на материальные и нематериальные.

К нематериальному стимулированию относят то, что принято называть «соцпакетом»: медицинская страховка, бесплатные обеды, спортклуб, подарки ко дню рождения, корпоративные мероприятия и т.д.

Материальным стимулированием являются премии, переменная часть зарплаты (зависящая от личных результатов сотрудника), бонусы, участие в прибыли.