Рационализация трудовых процессов в системах Ф. Тейлора и Г. Форда

– он научил своих каменщиков делать простые движения одновременно обеими руками, тогда как ранее  они делали одно движение правой рукой, а вслед за этим другое - левой рукой.

Даже в таком, на первый взгляд, простом деле, как кладка кирпичей при научном подходе можно найти множество путей рационализации. Все это осуществимо благодаря приложению всех четырех элементов, составляющих сущность научной организации управления:

– выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ кладки кирпича, с установлением строгих  правил для каждого движения каждого  отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда;

– тщательный отбор и  последующая тренировка каменщиков, с целью сделать из них первоклассных  рабочих, и увольнение всех тех из них, которые отказываются или обнаруживают свою неспособность применять наилучшие  методы;

– взаимное сближение первоклассного каменщика и науки о его  работе – путем постоянной помощи и внимания, оказываемых ему администрацией предприятия, и путем выплаты  каждому рабочему значительной ежедневной прибавки за ускоренную работу и за точное выполнение возложенных на него заданий;

– почти равномерное распределение  работы и ответственности между  рабочими и администрацией.

Сортировка велосипедных шариков. Как мы уже поняли, в любом процессе при применении научного метода можно найти пути его модернизации. Сортировка велосипедных шариков не стала исключением.

Научный метод рационализации этого процесса заключается в  следующем:

• уменьшение продолжительности рабочего дня (с 10,5 до 8,5 часов);
• подбор работников с высоким коэффициентом восприимчивости;
• повышение степени контроля эффективности работы (система анонимного повторного контроля, проводимого 4мя наиболее добросовестными работницами);
• введение регулярного непродолжительного отдыха (по 10 минут 4 раза в течение рабочего дня);
• сведение возможности общения персонала к минимуму за счет их рассадки вдали друг от друга;
• введение дневного плана работ и системы поощрений в случае его выполнения;
• подсчет результатов каждой работницы производился каждый час, и, в случае, если наблюдалось отставание, назначался инструктор для нахождения проблемных моментов.

Выгоды, которые получила сама компания от всех этих усовершенствований, заключались в следующем:

• в существенном повышении качества изделий;
• в значительном понижении расходов на выверку шариков, несмотря на добавочные затраты, обусловленные введением новой канцелярской работы, инструкторов, хронометража, поверочного контроля, а также повышением заработной платы;
• в установлении самых дружественных отношений между администрацией и работницами, которые совершенно устранили возможность каких бы то ни было трений или возникновения забастовок.

Заключительным примером приложения научной организации  является изготовление частей машин. Стоит заметить, что в данном примере производственный процесс уже не столь прост, как в предыдущих.

Объектом исследования в  данном случае послужила компания, на заводе которой работало около трехсот человек и которая изготовляла постоянно одну и ту же машину уже в течение десяти или пятнадцати лет. Выбранная им машина прекрасно представляла среднюю производительность для всего завода. Она находилась уже в течение десяти или двенадцати лет под управлением первоклассного механика, который более чем соответствовал по своей ловкости и уменью среднему уровню рабочих предприятия.

Прежде всего, был произведен точный учет продолжительности времени, фактически затрачиваемого рабочим на изготовление каждой из частей, которые он выделывал. Точно так же было учтено время, затрачивавшееся им на закрепление изделия в станке и на вынимание его из машины.

При помощи четырех тщательно  разработанных счетных линеек, которые  были специально изготовлены для  определения общей производительности металлообрабатывающих станков, был  произведен самый детальный анализ каждого отдельного элемента исследуемой  машины в его отношении к ее производительности. При помощи этих счетных линеек была определена двигательная сила станка при различных скоростях, величина подачи и были установлены  надлежащие скорости работы. Затем была изготовлена специальная большая счетная линейка, при помощи которой были определены точные величины скорости и подачи, при которой каждый данный вид работы мог быть выполнен на новом станке в наикратчайшее время.

Выигрыш во времени, в результате применения к работе нового станка научных методов, составил в два с половиной раза больше прежней скорости, как минимум, и в девять раз больше – в случае максимального увеличения скорости.

В течение трех лет производительность на этом заводе была повышена более чем в два раза – на одного рабочего и машину. Рабочие были подвергнуты тщательному отбору и в громадном большинстве случаев переведены с низших на высшие разряды работы; пройдя курс обучения у своих инструкторов (функциональных мастеров-специалистов), они были в состоянии вырабатывать гораздо более высокую плату, чем когда бы то ни было прежде.

Таким образом, анализируя вышеразобранные примеры применения научной организации производства, приходим к выводу о том, что любой производственный процесс нуждается в профессиональной аналитике и модернизации для улучшения общей производительности и максимизации прибыли.

Ф.Тейлор начал время нового, «умного» производства. Превосходство  такого подхода к управлению организацией не оставляет сомнения. Причем выгоду извлекают не только руководители, но и рабочие. В этом и заключается основа данного подхода [11].

ГЛАВА 2. СИСТЕМА Г.ФОРДА И ЕГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИИ ТРУДОВЫХ ПРОЦЕССОВ

2.1. Основная концепция  системы Г. Форда.

Как и Ф.Тейлор, крупнейшим представителем первой школы менеджмента - школы научного управления, был Генри Форд. Он продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу [1].

Его подходы к организации  производства в процессе переросли в целую самостоятельную систему управления, обладающую своими принципами и базовыми направлениями.

В основе «фордовской» системы лежала определенная концепция, сформированная из следующих положений:

• Неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат (конструкция изделия);
• Производство должно происходить из самого продукта;
• Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспосабливаются к фабрикату;
• В методах производства постоянно предпринимаются значительные изменения, никогда не бывает застоя, вот в чем причина дешевизны производства;
• Остриями в фабричном предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу. Если человек не подходящий, то и машина не в состоянии выполнять работу правильно, и наоборот;
• Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше силы, чем это абсолютно необходимо, значит быть расточительным [12].

Цель Форда состояла в  том, чтобы производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и продавать с минимальной  прибылью, причем в отношении суммарной  прибыли он полагался на размеры  сбыта.

Система Форда, отличаясь  внутренней целостностью, является весьма разносторонней. Она естественным порядком распадается на несколько самостоятельных  направлений, каждое из которых является далее предметом особого рассмотрения.

Экономия на издержках  производства. По Форду, снижение издержек производства осуществляется по нескольким направлениям.

Первым из них может  быть признано сбережение материалов. Это сбережение рассматривалось  в двух аспектах: как собственно сбережение материала и как сбережение труда, который им овеществлен.

Второе направление снижения издержек производства – механизация  трудовых процессов. Высшим достижением  на заводах Форда было внедрение  конвейерной сборки, принципиально  изменившее характер выполнения сборочных  операций. В связи с этим внедрением Форд писал: «Ныне мы следуем двум общим принципам при всех работах: заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы  ему приходилось наклоняться  вперед или в стороны».

Третьим направлением удешевления  производства являлась стандартизация. На предприятиях форда были стандартизированы как оборудование (стандартные машины подразделялись на 250 различных групп, каждая из которых подразделялась на типы и виды), так и инструменты, употребляемые для производства машин. Как писал Форд: «Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых специальных целей. Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной программы».

И заключительным звеном являлась децентрализация производства. Форд утверждал, что самый экономичный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части изделия будут изготовляться не под одной крышей. Каждая часть будет производиться там, где она может быть сделана наиболее совершенно. Собираться же все части будут в центре потребления.

Рационализация  труда и повышение его производительности. «Если 12 тысяч служащих сберегут ежедневно по 10 шагов, то получится экономия пространства и силы в 50 миль». Развитие этого направления имело своим результатом великое изобретение Г.Форда для любого производства – конвейерной сборочной линии.

Использование рабочей  силы и условия труда. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика не клуб».

Введение 8-часового рабочего дня, так как, согласно исследованиям, в течение этого времени рабочие  дают наилучшую работу.

Классификация работников и  подбор кадров осуществлялись следующим образом: «Мы не нуждаемся в обученных рабочих, так как все «умение» заменено машинами. Если бы каждое действие нашего производства требовало умения, то нашего производства не существовало бы (такого количества квалифицированных рабочих найти не удалось бы, кроме того, машина, сделанная их руками, из-за высокой цены не нашла бы покупателя)»

Непременным условием высокой  работоспособности и гуманной обстановки, по мнению Форда, являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые помещения. Ни одна машина в производстве не считается пригодной, если она не абсолютно безопасна.

В 1916 году была основана промышленная школа Г.Форда для мальчиков, которые  под давлением обстоятельств  вынуждены преждевременно оставить обычную школу. В школе Форда  придерживались трех принципов:

• Дать мальчику возможность остаться мальчиком вместо того, чтобы воспитывать из него скороспелого мастерового;
• Вести научное образование рука об руку с ремесленными уроками;
• Воспитывать у мальчика чувство гордости и ответственности за свою работу.

Повышение качества. В компании велась постоянная борьба за простоту, надежность и дешевизну производимых автомобилей. Каждая отдельная часть автомашины должна быть сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить усовершенствованной частью, машина же в целом должна служить неограниченное время.

Форд предопределил стратегию  развития современного промышленного  производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается  в производстве относительно недорогой  продукции, но очень продуманно распространяемой. Форд во многом сумел добиться своей цели — облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга.