Разработка бизнес – плана для производства продукции

Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений  вытесняет рынок во внутренней деятельности предприятия потому что: во-первых, ограниченные расходы фирмы позволяют контролировать действия, которые происходят внутри ее и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия, во-вторых, применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались бы на основе купли-продажи.

Значение планирования состоит  в том, чтобы не только предугадать  действия, которые нужно совершить в определенное время, но и предвидеть все неожиданности при реализации проблемы и научиться справляться с ними, то есть мы имеем дело с риском деятельности предприятия. 
Планирование деятельности предприятий в России в настоящее время имеет серьезные проблемы. Причины этому: отсутствие ясных целей, отсутствие понимания миссии предприятия у руководства; предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.), планы и средства больше не спускаются «сверху»; предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка; на многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей; при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности; калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж; при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие: невозможно определить запас финансовой прочности; экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия; при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Почему надо планировать? Планировать  необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь  производить и продавать продукцию. Планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, то есть решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Роль планово-экономических служб (ПЭС). ПЭС должны подготавливать документы  быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим  руководству предприятия для  принятия управленческих решений. ПЭС  должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному; нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Состав и величина служб на предприятии. Очень маленькие фирмы не нуждаются  в плановике, работающем на полную ставку, полезнее привлекать на 0,5 ставки или  брать плановика на определенное время. Организации средних размеров необходимо выделение специалиста, работающего на полную ставку. Крупные предприятия — штат от 1–2 до 100 человек. Целесообразно выделить администратора по планированию, который устанавливает порядок, осуществляет контроль за состоянием плана, организует совещание по планированию, разрабатывает документы по планированию. Оптимальное число работников отделов по планированию — 20–25 человек.

Виды планов. Планирование как функция  управления представляет собой процесс  определения целей и путей  их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

1. В ходе долгосрочного планирования (15–20 лет) определяются общие  цели фирмы и стратегия. Основная  задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) — выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия. Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.

2. Другой формой текущего планирования  является разработка политик  и механизмов регулирования в  случае возникновения возможных  ситуаций в будущем. Так, необходимо  уже заранее определить возможную  политику компании в случае  возникновения забастовки.

3. Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование.

Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп: смета доходов и расходов; смета затрат времени, материалов; смета капитальных расходов; кассовый бюджет; балансовая смета.

Бюджет координирует действия различных  подразделений организации. 
Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

1.2Структура  и содержание бизнес-плана

Прежде чем  приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой  информации.

Первый шаг  в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать:

• учебники по бизнес - планированию;
• правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);
• фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;
• отраслевые издания;
• курсы по составлению бизнес-планов;
• аудиторские фирмы.

Вторым шагом  в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут  быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих  целевых читателей – будут  ли это только внутренние участники  организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

Выбор круга  читателей определяет специфику  содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор  будущего бизнес-плана очертил своих  будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные  части:

• титульный лист;
• резюме;
• историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);
• описание продуктов (услуг);
• описание дел в отрасли, товарные рынки;
• конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
• производственный план;
• план маркетинга;
• организационный план;
• финансовый план и оценку риска.

Пятый шаг бизнес - планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимый опыт и знание для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сфере финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка.

Шестой шаг  в бизнес - планировании – непосредственное написание бизнес-плана.

Титульный лист и оглавление.                         

Титульный лист имеет следующее содержание:

• заголовок плана;
• дата его подготовки;
• кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его телефон;
• для кого подготовлен план;
• иногда рекомендуют включать в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, - так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление  – это наиболее читаемая часть  бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес - плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

Резюме.                                    

Резюме –  это сжатый обзор делового предложения, предназначенный привлечь внимание инвесторов к разрабатываемому бизнес-проекту  и получить необходимые кредиты  для его практической реализации. В нем должны быть показаны необходимость его финансирования, а также планируемая эффективность и практическая реализуемость. Резюме составляется на основе уже готового бизнес-плана. Обычно из каждого раздела выбираются самые существенные инновационные предложения и наиболее важные расчетные показатели.

Структура резюме может состоять из трех основных частей: введение, в котором обосновывается главная цель предлагаемого проекта, раскрываются сущность и новизна  предложения, показываются его созидательность, конкурентоспособность и социально-экономическая значимость; основное содержание, где в сжатой форме излагаются основные преимущества нового проекта и приводятся важнейшие технико-экономические результаты – прогноз спроса, объем предложения, стоимость проекта, издержки производства, доход фирмы, источники финансирования; заключение, в котором обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, отражаются предполагаемые методы хозяйствования, оценивается профессионализм управленческой команды и т.д.

Объем резюме должен быть не более двух страниц, но еще лучше, одна страница. Поэтому оно должно очень кратко и достаточно полно отразить все наиболее значимые социально-экономические результаты бизнес - проекта.

Резюме служит ключевой частью всякого бизнес-плана  и должно привлекать внимание специалистов не количеством, а качеством информации.

История бизнеса.                               

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и  прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был  основан, каковы основные этапы его  развития, какие продукты (услуги) были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в количественных показателях.

Описание  продуктов (услуг).                          

И сам предприниматель, и его инвестор должны точно знать, что, какие продукты и услуги планируется  предлагать  рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Специалистам банка очень важно знать о качестве, а следовательно, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его потребления, а иногда и просто о том, существует ли действительно этот товар, то есть доведен ли продукт до товарного вида – ведь от этого зависят возможность внедрения товара на рынок и получение дохода.

Вопросы, которые  относятся к описанию товара, могут  представлять собой следующий перечень: