Разработка конкурентной стратегии лидерства по издержкам

      Рост. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для  нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

      Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

      Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

      Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

      Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

      Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны  как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

      В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

      Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

      - определение того, что и по каким показателям проверять;

      - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

      - выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

      - корректировка, если она необходима и возможна.

      При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 

1.2 Стратегия лидерства по издержкам, ее преимущества и недостатки

          Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

      Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

      Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

      1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации  процессов. Соответственно, компания  старающаяся стать лидером по  издержкам нуждается в как  можно более качественном персонале,  который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

      2. Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

      3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

      4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

      5. Стратегия лидерства по издержкам  предполагает постоянное наблюдение  за текущей ситуацией. 

        Стратегия лидерство по издержкам предусматривает снижение издержек производства товара или услуги, что приводит к увеличению количества покупателей и закреплению компании на рынке.

      Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

      - создать производственные мощности  экономически эффективного масштаба; 
          - снизить издержки на основе накопленного опыта; 
          - ужесточить контроль над производственными и накладными расходами; 
           - избегать мелких операций с клиентами; 
           - получить особые права доступа к источникам сырья; 
           - минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

      Применение  этой стратегии дает компании следующие  преимущества:

           - защита от поставщиков; 
           - защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов); 
           - препятствие для вступления на рынок конкурентов; 
           - выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

        У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ – снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Второй способ – снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

      Для достижения преимущества по издержкам  суммарные затраты компании по всей «цепочке ценностей» должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. В снижении издержек руководителю помогут данные, полученные при стратегическом анализе (анализе внутренней среды предприятия), а также сформированное стратегическое видение компании. У менеджера есть два пути сокращения издержек:

      • Превзойти конкурентов в эффективности  управления внутренней «цепочкой ценностей» и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

      • Реорганизовать «цепочку ценности»  компании, исключив самые затратные  звенья.

      Компании  с низкими издержками тщательно анализируют опыт лидера отрасли по издержкам, сравнивая с ним свои достижения, и охотно финансируют проекты, обещающие дальнейшее снижение затрат. Wal-Mart, например, разработала собственные оригинальные технологии: автоматизированные витрины на торговых площадках, электронная система размещения заказов у поставщиков, компьютеризированная система управления запасами; кроме того, она установила новейшее кассовое и контрольное оборудование. Информационные и коммуникационные системы Wal-Mart – лучшие в мире, в отрасли розничной торговли.

      Среди компаний, выбравших стратегию лидерства  по издержкам – Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Briggs & Stratton (производство небольших бензиновых двигателей), Bic (шариковые авторучки), Stride Rite (производство обуви), Nucur (металлургия), Ameritrade (брокерские услуги в Internet) и другие.

      Стратегия лидерства по издержкам дает наилучшие  результаты в ряде ситуаций:

      1. Сильная конкуренция по цене.  
          2. Стандартный или предназначенный для широкого круга товар. 
          3. Невозможность дифференциации товара. 
          4. Стандартное использование товара. 
          5. Низкие затраты на смену марки. 
          6. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. 
          7. Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей. 

      Можно выделить несколько недостатков  стратегии лидерства по издержкам. Во-первых, она чревата затяжной войной цен, из-за чего общая рентабельность компании может серьезно снизиться. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек могут быть скопированы конкурентами. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от устойчивости этих методов от копирования. В-третьих, компания рискует чересчур увлечься снижением издержек и забыть о других важных направлениях деятельности, например, о совершенствовании существующего товара или разработке нового товара. Также можно сказать, что лидерство по издержкам не прочно: технологический прорыв или создание более экономичной модели «цепочки ценностей» сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. 

     Глава 2. Характеристика и анализ компании ООО ПКП «БАК»

     2.1 Общая характеристика ООО ПКП «БАК» 

         Юридическое название: ООО ПКП «БАК»

         Координаты: РФ, Ростовская область, г. Таганрог, Поляковское шоссе, д. 26

         Предприятие ООО ПКП "БАК" входящее в состав Группы компаний "ЮГПРОДМАШ" занимается производством и реализацией хлебопекарного оборудования более 20 лет.  
          Главная задача - выступать на рынке как группа компаний, которая в качестве своего основного преимущества перед конкурентами делает упор на максимальном удовлетворении запросов потребителей путём предоставления качественных услуг сервиса и производства современного, недорогого и надежного хлебопекарного оборудования, тем самым делая вклад в развитие Ваших предприятий.  
          Это позволяет занимать достойную позицию в секторе производства хлебопекарного оборудования, и идти путём развития новых технологий для выпечки полезных для здоровья и вкусных хлебобулочных изделий.  
Чем приятнее цены, надежнее и продуктивнее оборудование, тем выше Ваша прибыль, поэтому наше хлебопекарное оборудование и услуги мы предлагаем на самых выгодных для Вас условиях.  
          Компания предлагаем комплексную разработку по оснащению хлебозаводов, пекарен различной мощности, кондитерских производств и линий «под ключ». Это включает в себя: подбор необходимого хлебопекарного оборудования в соответствии с номенклатурой продукции Заказчика, поставку комплектного оборудования, проведение монтажных и пусконаладочных работ, обучение обслуживающего персонала, осуществление гарантийного и сервисного обслуживания. 
           Преимущества: