ROS = ЧП / В *100%,(2)

где В - выручка от реализованной продукции.

ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%

Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.

Рентабельность  валовой прибыли по отношению  к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):

GPM = ВП / В * 100%,(3)

где ВП - валовая прибыль.

GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%

Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.

Рентабельность  операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты  налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):

OPM = Пдн  / В *100%,(4)

где Пдн - прибыль до налогооблажения.

ОРМ = (11611000/73525000) * 100% = 15,79%

         2. Показатели ликвидности и платежеспособности

         Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

          Оценка ликвидности активов предприятия

Индекс  текущей ликвидности (CR). Отношение  текущих (оборотных) активов к текущим  обязательствам компании (5). Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.

CR = Ат / От(5)

где Ат - текущие (оборотные) активы,

От - текущие  обязательства.

CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44

          Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2

Оценка  показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

           Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании «БАК» были предложены следующие рекомендации:

Проведение  активной коммуникационной политики с  рекламной поддержкой, включающей:

презентации фирмы и основной продукции для  всей целевой аудитории

обучение  персонала компании

Предполагается  проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы  на проведение презентации (Таблица 6).

Таблица 6

Расходы на проведение презентации

Таким образом затраты на проведение 4-х  презентаций составляет 624000 рублей.

По оценкам  экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2008г. может составить 25 418 000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7 262 000 рублей.

Рентабельность  затрат, связанных с проведением  мероприятий составит:

Р затр. =?ВП / затр. * 100%(6)

Р затр. - затраты на проведение мероприятия;

?ВП - средняя  валовая прибыль.

Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%

Следовательно, с каждого затраченного рубля  предполагается получить 1163 рубля валовой  прибыли.

Срок  окупаемости равен отношению  затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:

Затр./ ?ВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.

Таким образом, полученный прирост валовой  прибыли позволит окупить затраты  на проведение предложенных мероприятий  за 29 дней.

Заключение

      Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

      Управление  развитием проявляется в различных  формах. Основной формой, в которой  реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

      Стратегическое  управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов  запланированным целям. Определение  стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

      Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений  бизнеса; конкурентная стратегия, или  стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или  стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.

      Оценка  стратегии проводиться путём  сравнения результатов работы с  поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

      Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой  промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что ООО ПКП «БАК» активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише - поставке сырья для пищевой промышленности и оборудования для хлебопекарней промышленности.

      Для того чтобы руководство могло  управлять развитием компании в  условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать  стратегию лидерства по издержкам.

      В процессе разработки стратегии развития для компании «БАК» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

      Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия лидерства по издержкам.

      В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

     Список  использованной литературы

 

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». - М.: Финансы и

статистика, 2000.

2. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007.

3. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008.

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002.

7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2009.

8. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. – М.: Эксмо, 2007.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2006.

10. Мескон, Альберт, Хедоури, Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.д. Вильямс» - 2007.

11. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 .

13. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007.

 
 

Приложение

  Характеристики стратегии  лидерства по издержкам