Разработка конкурентной стратегии лидерства по издержкам

      - Хлебопекарное оборудование для любого масштаба производства - от небольшой пекарни до хлебозавода.

      - Организация доставки оборудования.

      - Сборка, установка, монтаж и пуско-наладка любого хлебопекарного оборудования. Сертифицированной службой сервиса.

      - Обучение персонала заказчика работе на оборудовании.

      - Техническое обслуживание или ремонт хлебопекарного оборудования.

      - Индивидуальный подход к каждому клиенту.

      - Предоставляем беспроцентную рассрочку до 12-ти месяцев.

      ООО ПКП «БАК» специализируется по следующим основным секторам рынка пищевой промышленности:

      1. Кондитерское производство

      2. Хлебобулочное производство

      Оборудование  для хлебопекарной промышленности

      1. Печи ротационные

      2. Печи тоннельные

      3. Расстойные камеры и шкафы

      4. Тестомесильные машины и миксеры  различных типов

      5. Универсальные тесторазделочные  линии

      6. Вакуумные тестоделители

      7. Вакуумные системы охлаждения

      8. Инвентарь для хлебопекарен и  кондитерских производств

Главными  принципами работы Компании «Альтаир»  являются:

      · высокое качество оказываемых услуг;

      · оперативность выполнения заказа;

      · индивидуальный подход;

      · полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с заказчиками

      · порядочность. 
 

          2.2 Анализ рынка: потребители и конкуренты компании ООО ПКП «БАК»

Потребители

      На  настоящий момент клиентская база компании «БАК» содержит более 500 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена. Темп роста числа клиентов составляет в 2009 году - 15,3 %, в 2010 - 22%, в 2011 -24%.

      За  анализируемый период с 2008 по 2011 года увеличилось количество клиентов на 75%. Из них большую часть составляют местные компании.

Конкуренты

      Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о различных типах конкурентов (Таблица 1.).

      Прямые  конкуренты - предлагают аналогичные товары и услуги тем же покупателям. К ним относятся компании Уральского региона предлагающие аналогичное сырье. Товарные конкуренты - продают одинаковую продукцию разным типам покупателей. Компании, продающие тоже сырье, что и компания ООО ПКП «БАК».

      Косвенные конкуренты - продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли.

      Неявные конкуренты - фирмы различного профиля. К которым относятся журналы, справочники пищевой индустрии, в которых клиент может выбрать  другого поставщика.

Таблица 1

Типы  конкурентов 

 

      Специфика отрасли пищевых добавок состоит  в том, что, чет выше качество предоставляемого товара, тем выше его стоимость.

      К группе «ценового лидерства» относятся  компании по поставки сырья, прибыль которых варьируется от 11 до 14% от предлагаемой ими цены.

      К группе «дифференцирования» относятся  компании, предоставляющие различный  спектр услуг: поставка сырья; мониторинг рынка; обучение; технологическая поддержка; внедрение сырья на предприятие.

      Наиболее  востребованы услуги по поставки сырья, внедрение на производство, затем  обучение. Технологическая поддержка  тоже важно, но не все компании имеют  у себя в штате специалиста  конкретной области.

      К группе «фокусирования» относятся  те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Например, «Марго» - специализируются на поставке маргаринов для предприятий хлебобулочной промышленности; «Консервант» - поставка исключительно консервантов и красителей.

      Ежегодно, с образования ООО ПКП «БАК» компания занимает все более уверенные лидирующие позиции на рынке Ростова-на-Дону и Южного региона в целом. За период с 2009 по 2011 год компания «Альтаир» занимает большую долю на рынке. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании. 

           2.3 SWOT-анализ ООО ПКП «БАК»

           SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT - анализ компании ООО ПКП «БАК» представлен в табл. 2.

Таблица 2

SWOT-анализ  ООО ПКП «БАК»

 

            Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности Ростовской области, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише - поставки сырья для предприятий пищевого комплекса. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

     Глава 3. Стратегия развития ООО ПКП «БАК»

3.1 Рекомендации по  выбору стратегии  развития ООО ПКП  «БАК»

       Компания  «БАК» является лидером в области  поставок пищевых добавок и оборудования для хлебопекарней промышленности. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

       Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

       Основные  типы стратегий состоят из трех основных блоков:

       Эталонные стратегии - определяют главное направление  развития всей компании;

       Конкурентные  стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

       Функциональные  стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего  направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать  на рынке.

       Мы  рассмотрим конкурентные стратегии, а именно стратегии лидерства по издержкам. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам.

       Абсолютное  лидерство по издержкам - первый вариант  стратегии, получивший широкое распространение  в 1970-е годы благодаря концепции  кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства  в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

       Достижение  позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия  других преимуществ, например, в отношении  доступа к сырьевым материалам. Оно  также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

       Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти.

       Лидерство в издержках накладывает на фирму  ряд обязательств, которые она  должна выполнять, чтобы сохранить  свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением объема производства никоим образом не происходит автоматически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий.

       Лидерство в издержках зависит от масштаба производства или опыта как барьеров вхождения. Некоторыми из этих рисков являются:

       технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

       умение  вновь пришедших в отрасль  компаний или последователей снижать  издержки путем копирования опыта  или инвестирования в новейшее оборудование;