Разработка конкурентной стратегии на рынке производства хлебобулочных изделий

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации [11, c. 46].

Надо сказать, как считают  ведущие экономисты, что кризис может  принести для организаций больше плюсов, чем минусов. Да, сейчас ситуация нестабильная; да, некоторые прогнозы аналитиков не слишком оптимистичны. Если мы все сейчас погрузимся в депрессию и будем во всем видеть только негатив, остается только свернуть бизнес и разойтись по домам. Предпринимателям нужно позитивно принять все изменения на рынке и сконцентрироваться на поиске возможных решений возникших проблем.

Многие экономисты считают, сегодняшнее сокращение персонала  на самом деле - огромный плюс. Поначалу несколько обескуражил тот факт, что многие компании первыми кандидатами на увольнение восприняли рекламистов, маркетологов и персональщиков. Это удивительно, но напрашивается вывод, что собственники просто не видели от них ощутимой отдачи, влияющей на финансовый результат компании. И если они с такой легкостью отказались от этих специалистов, значит, они действительно были бесполезным балластом. Кризис показал, что некоторые компании содержали за свой счет множество ненужных им на самом деле людей. И очень хорошо, что они сейчас «похудеют», сократив неэффективный персонал.

Производительность персонала действительно, практически в любой сфере за последние годы снизилась. Компании «разжирели». Если раньше один человек мог спокойно справляться с множеством задач, то сегодня на одного такого приходится несколько, которые дублируют часть его функций. Это затрудняет работу, увеличивает бюрократию [11, c. 51].

Теперь бизнес подтянется, сбросив весь этот лишний «жир». В итоге однозначно вырастет производительность всех: от генерального директора до грузчика.

Требования к эффективности  возрастут, а зарплаты, напротив, упадут. И это тоже огромный плюс. В последнее  время зарплаты были необоснованно высокими, причем для управляющего штата, они были, просто фантастическими. Обнаруживалась целая пропасть между зарплатой рабочих и специалистов управленческого звена, что привело к расслоению общества, грубо говоря, на «богатых без меры» и на «бедных». Поколение от 20 до 28 лет имеет очень завышенные зарплатные ожидания, совершенно не подкрепленные ни опытом, ни производительностью. Но сейчас ситуация меняется, и уже, наконец-то, сам работодатель сможет диктовать свои условия, если он в меру честолюбив и радеет за судьбу своего предприятия.

Проецируя все  сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Особенностями выработки стратегии  деятельности предприятия является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов [17, c. 132].

Исходя из необходимости решения  вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач [21, c. 51].

Эта система предусматривает  следующее:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и  важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового  периода,

в) важные, но не срочные  задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие  внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для  принятия по ним решений, а также  соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Участники маркетинга часто  применяет стратегические модели и  инструментальные средства, чтобы анализировать  маркетинговые решения. В начале стратегического анализа, может  быть применена теория 3С, чтобы получать широкое понимание стратегической среды. Матрица Ансоффа также часто используется, чтобы передавать организация стратегическое позиционирование их маркетинга смешивания. Затем может использоваться стратегия маркетинг - mixа - 4Ps, чтобы сформировать план маркетинга и выбрать определенную стратегию Тактика маркетинга представлена в Приложении 1.

Тактика маркетинга - наиболее эффективна, когда она содержит целый  комплекс корпоративной стратегии, определяющей как организация успешно  найдет клиентов, перспективы, и конкурентов  на рыночной арене, корпоративных стратегиях, корпоративных миссиях, и корпоративных целях.

Так как клиент составляет источник дохода компании, тактика  маркетинга тесно связана с продажами. Ключевой компонент тактики маркетинга часто должен продолжать реализоваться в соответствии с утверждением миссии компании [16, с. 123].

Стратегия состоит из хорошей подуманной тактики, чтобы  сделать план маркетинга более эффективный. Тактики маркетинга служат в качестве фундаментального повода фундамент  для разработки планов маркетинга, чтобы заполнять рынок, которому нужно достигать маркетинговых целей. Планы и цели обычно протестированы для измеримых результатов.

Стратегическое управление деятельностью предприятия предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками [33, c. 162].

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором  отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного  инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда  виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.2 Эффективные приемы и методы реализации стратегии

Анализ собственной  маркетинговой деятельности играет важную роль в управленческом обследовании предприятия. После выбора основных стратегических направлений действий предприятия необходимо их конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга) и является одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.

Маркетинг - микс может быть сведен к определению:

- товара или услуг;

- цены и структуры  прибыли;

- каналов и методов  сбыта товаров и услуг;

- способов продвижения товара на рынок и организации продаж;

- направлений сервисного  обслуживания товаров и покупателей.

Это пять основных видов  деятельности, связанных с товаром (product), ценой (price), сбытом (place), продвижением товара на рынок (promotion) и сервисом (service), - которые фирма может контролировать. Эти пять видов деятельности известны как маркетинг микс или маркетинг 4Рs + S. Грамотная организация работы по указанным направлениям - залог успеха на рынке. Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс, предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.